3 hiệu ứng tâm lý giải thích vì sao bạn cần trao quyền cho team thay vì tự ôm đồm

Tin tưởng và trao quyền cho đội ngũ, chuyện tưởng dễ nhưng lại khó vô cùng!

Tin tưởng ai đó – Thử thách team và thử thách chính mình

Mình thường nói đùa rằng, tin tưởng là một thử thách. Thử thách cho bản thân lẫn người được tin tưởng. Nhất là đối với các bạn mid-manager, thì tin và được tin lại càng là hai thử thách lớn mà bạn cần vượt qua. Bạn phải được cấp trên tin tưởng; đồng thời cũng phải có khả năng tin tưởng cấp dưới.

Để được cấp trên tin tưởng, bạn có thể thực hiện framework The Magic Loop để ngày càng nâng cao năng lực và vị thế của mình. Nhưng để tin tưởng cấp dưới thì sao?

Sau bài viết về mô hình Lead by Context – Lãnh đạo Định hướng, mình nhận thấy một nghịch lý sau: Dù bạn mid-manager nào cũng biết rằng mình nên tin tưởng, trao quyền cho team; bạn nào cũng biết, khi có lòng tin dành cho nhau, bạn và team sẽ có thể phát huy hết tiềm năng và cùng nhau đạt được thành công to lớn. Nhưng hầu hết các bạn vẫn không làm được điều này. Nhiều bạn vẫn ôm đồm, vẫn cầm tay chỉ việc, hoặc tệ hơn là cứ “micromanage” (quản lý chi tiết) bám sát nhất cử nhất động của các bạn trong team.

Sau khi tìm hiểu sâu hơn, mình nhận thấy có các bằng chứng tâm lý học giải thích vì sao bạn nên trao quyền và tin tưởng vào team nhiều hơn. Hi vọng sau bài viết này, bạn có thể an tâm trao quyền cho team cũng như đưa ra các chiến lược phù hợp để tăng performance của team mình.

1. Hiệu ứng Pygmalion – Đặt ra kỳ vọng cao để thúc đẩy đội ngũ

Hiệu ứng Pygmalion cho thấy kỳ vọng của chúng ta có thể thúc đẩy người khác thay đổi theo hướng tốt hơn. Hiệu ứng này hoạt động như sau:

Kỳ vọng của người khác về chúng ta ảnh hưởng đến hành vi của họ đối với ta -> hành vi của họ thay đổi cách ta nhìn nhận chính mình -> cách ta nhìn nhận bản thân lại thay đổi hành vi của ta -> chúng ta đạt được kỳ vọng của họ, lại càng củng cố kỳ vọng đó.

Nguồn: What Is the Pygmalion Effect? | Definition & Examples (scribbr.com)

 Khi bạn tin tưởng vào team – bạn kỳ vọng rằng họ là những người đáng tin cậy – bạn sẽ trao quyền cho họ và họ sẽ thật sự trở thành những người đáng tin cậy để đáp lại kỳ vọng của bạn. Chẳng hạn, khi bạn thể hiện niềm tin vào khả năng của một bạn nhân viên, bạn sẽ giao cho bạn ấy nhiều thử thách mới, và bạn ấy sẽ nỗ lực hơn để chứng minh mình xứng đáng với sự tin tưởng đó. Điều này sẽ tạo ra một vòng lặp tích cực: bạn tin tưởng, team phát triển, và kết quả là cả hai đều có lợi.

Hãy đặt ra những kỳ vọng hợp lý, tin tưởng các bạn và trao cho các bạn cơ hội phát triển, và bạn sẽ không còn phải quá ôm đồm hay cứ phải chú ý đến những điều vặt vãnh. Đồng thời, các bạn trong team cũng có thể phát huy hết tiềm năng. Bạn cũng sẽ tạo được một bầu không khí tích cực, khuyến khích học hỏi cho team của mình.

2. Lý thuyết Bất đồng nhận thức – Tin tưởng rằng ai cũng có thể trở nên tốt hơn

Bất đồng nhận thức (cognitive dissonance) là một lý thuyết được áp dụng rộng rãi trong quản lý nhân sự và giáo dục. Điều này xảy ra khi có sự mâu thuẫn giữa niềm tin của một người với hành động của họ, tạo ra sự bất ổn về mặt tâm lý. Nếu ai đó nhận thấy rằng họ đang được tin tưởng nhưng chưa thấy mình xứng đáng với sự tin tưởng đó, họ sẽ trải qua sự bất đồng nhận thức, và họ sẽ buộc phải thay đổi hành vi (trở nên đáng tin cậy hơn) hoặc niềm tin về bản thân mình (cho rằng mình vốn đã không đáng tin như thế) để giảm thiểu sự bất ổn đó.

Trong giáo dục, một đứa trẻ bị điểm kém thường sẽ được cổ vũ rằng em là một người rất thông minh và em có thể đạt điểm tốt hơn trong lần kiểm tra tới. Đứa trẻ sẽ có hai sự lựa chọn: một là cố gắng học để cải thiện điểm số; hai là chấp nhận mình là người không có năng lực.

Nguồn: Cognitive Dissonance - The Decision Lab

Tuy nhiên, mình tin rằng đã đi làm thì sẽ chẳng ai muốn tin rằng bản thân là một người không đáng tin hay không có năng lực cả. Vậy nên, trong hầu hết trường hợp, khi bạn tin tưởng vào team, team cũng sẽ cố gắng thay đổi hành vi để xứng đáng với niềm tin của bạn.

Mình có một bạn manager trước đây luôn lo sợ khi phải giao cho nhân viên một dự án hay một trách nhiệm nào đó. Lý do của bạn ấy rất dễ hiểu: sợ nhân viên làm sai hoặc không hoàn thành được công việc như mong đợi. Đến một lúc, không còn cách nào khác nữa thì bạn cũng phải "đành" giao cho một dự án cho nhân viên của mình. Tuy nhiên, bạn không thể vượt qua nỗi sợ của mình, và bạn đến gặp mình để tìm sự giúp đỡ.

Mình mới khuyên bạn là: Ở đây, các bạn không phải là vấn đề, mà vấn đề là nỗi sợ của em. Anh biết là em đang lo rằng "Mấy bạn này chưa làm bao giờ nên không biết làm đâu" hay "Sợ mấy bạn làm hư, làm không đúng gì đó", thì giờ em hãy cứ liều một lần đi. Mấy bạn này đều có khả năng mà, em hãy cho mấy bạn một cơ hội đi. Em cứ giao đi, và em nhớ phải nhắn nhủ với bạn rằng em rất tin tưởng bạn, em biết là bạn có thể làm được.

Và mình cũng áp dụng đúng lý thuyết này với bạn ấy. Mình nói với bạn: “Anh tin là em đã hướng dẫn bạn rất tốt rồi, nên bạn sẽ làm được thôi. Nếu không được thì em hỗ trợ bạn. Không có gì nghiêm trọng cả”.

Sau cùng thì mọi việc diễn ra rất suôn sẻ, bạn mid-manager đã đáp ứng được kỳ vọng của mình, và bạn nhân viên cũng đã đáp ứng được kỳ vọng của bạn ấy. Bạn nhân viên khi ấy đã rất cố gắng để hoàn thành dự án đó. Sau dự án ấy, các bạn nhân viên đã “cứng tay” và dạn dĩ hơn rất nhiều. Và bạn manager cũng đã tự tin giao việc cho team hơn.

3. Hiệu ứng Reactance – Tin tưởng và trao quyền để chống lại tính chống đối

Mình nghĩ đây là trường hợp mà bất cứ một công ty nào cũng từng gặp phải: một nhân viên thường xuyên đi làm trễ lại bỗng dưng đi làm đúng giờ ngay khi công ty không còn quy định chấm công, hay một nhân viên thường xuyên trễ deadline đột nhiên hoàn tất công việc thật sớm dù không có deadline nào cả. Đó là hiệu ứng Reactance mà mình còn hay gọi là hiệu ứng “chống đối”.

Theo lý thuyết, khi mọi người cảm thấy sự tự do của họ bị đe dọa bởi các quy định, họ sẽ phản ứng lại bằng cách chống đối các quy định đó, ngay cả khi điều đó có thể không có lợi cho họ. Họ chống đối chỉ để thể hiện rằng họ vẫn có được sự tự do ở một khía cạnh nào đó. Tuy nhiên, khi được trao quyền tự quyết, họ sẽ tự nguyện tuân thủ quy định (ngay cả khi không có quy định nào) và hoàn thành công việc hiệu quả hơn.

Nguồn: Reactance | Science Behind Reverse Psychology - YouTube

Lý thuyết này giải thích vì sao bạn nên tin tưởng để các bạn nhân viên được tự do quyết định trong phạm vi công việc của họ. Các bạn nhân viên cần cảm thấy rằng họ có thể lựa chọn và có quyền kiểm soát công việc của mình. Các bạn cũng cần được tin tưởng vào năng lực và chuyên môn, rằng các bạn mới chính là người có cách làm việc tốt nhất. 

Ngày nay các bạn Gen Z rất năng động và có chính kiến. Cách làm việc của các bạn cũng sáng tạo hơn, linh hoạt hơn và có đôi chút khác với các thế hệ trước. Vì vậy, nếu một bạn mid-manager micro-manage thì sẽ tạo cho các bạn suy nghĩ là "Anh không tin em đúng không, em sẽ chứng tỏ cho anh thấy cách làm của em cũng đúng". Đó cũng là cách các bạn tuyên bố sự tự do của mình. Việc này dẫn đến thứ mà nhiều người gọi là “chống đối”. 

Tuy nhiên, nếu được bạn tin tưởng, trao quyền, được ở trong môi trường lead by context có không gian để tự do triển khai cách làm của mình, các bạn ấy sẽ tập trung vào công việc một cách nghiêm túc và sáng tạo hơn. Thay vì dồn năng lượng để chứng minh bản thân với bạn, các bạn ấy sẽ dành thời gian và công sức cho việc đạt được kết quả tốt nhất. 

Micro-manage là áp cách làm và góc nhìn của bạn lên các bạn nhân viên. Bạn sẽ yêu cầu nhân viên làm bước A - rồi tới B - rồi tới C. Nhưng nếu các bạn nhân viên lại nghĩ A' mới hợp lý, A' - B' - C' thì mới hiệu quả, thì các bạn sẽ muốn chứng minh điều đó. Nhưng A hay A' thì đều không quan trọng. Quan trọng là bạn làm gì thì hiệu quả nhất và đạt được mục tiêu theo cách tốt nhất, nhanh nhất. 

Thậm chí, đôi khi, các bạn nhân viên, vì là người làm việc trực tiếp, nên cách làm của các bạn sẽ càng hiệu quả hơn. Đây là điều mà bạn nên chấp nhận. Thậm chí là A’’ - B’’ - C’’ cũng được thôi. Bạn phải tin tưởng và phải cởi mở đón nhận ý kiến của các bạn, phải tin rằng các bạn có một con đường riêng và cách làm của bạn không phải là cách làm duy nhất. 

Nếu A' - B' - C' không cho kết quả như bạn muốn thì cũng đừng lo lắng, cứ nêu lên kỳ vọng của mình và hỗ trợ các bạn. Điều này sẽ giúp các bạn nhân viên biết rằng cách các bạn ấy làm vẫn chưa phải là cách hiệu quả nhất, từ đó các bạn sẽ tự điều chỉnh để đạt được kết quả tốt hơn. Đừng ngay lập tức bác bỏ cách làm của các bạn mà hãy lùi lại và giữ vai trò hướng dẫn. Việc này sẽ tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, nơi mọi người đều cảm thấy ý kiến của mình được tôn trọng và lắng nghe, vì vậy mà họ sẽ không còn “chống đối” nữa.

--

Bạn đã tin tưởng đội ngũ của mình chưa?

Hãy thử thách bản thân để nuôi dưỡng lòng tin lớn hơn một chút, trao quyền cho team nhiều hơn một chút!

Và đừng quên nếu bạn có những góc nhìn khác về chủ đề này thì cho mình comment bên dưới nha!