2025 là một năm đầy thử thách. Mình xoay sở nhiều thứ cùng lúc - công việc chính, các dự án phụ, mentoring, và cả một quyết định lớn: nhận một công việc mới như một canh bạc dài hơi cho sự nghiệp của mình.

Bận? Rất bận. Mệt? Cũng mệt. Nhưng khi ngồi lại tự hỏi: “Năm qua mình đã tạo ra thứ gì?” - mình nhận ra câu trả lời khá trống rỗng.

Không có bài Substack nào. LinkedIn thì im ắng. Medium thì đã bỏ hẳn từ lâu. Không có sản phẩm nào mới. Không có dự án nào mình có thể chỉ vào và nói: “Đây, cái này mình tạo ra đó.”

Mình đã làm rất nhiều. Nhưng mình chưa tạo ra được gì nặng ký.

“Nặng ký” nghĩa là gì?

Hôm trước, mình đọc được một bài viết trên Substack có tựa đề “Make Something Heavy” của Anu Atluru. Bài viết phân biệt giữa những thứ “nhẹ” và “nặng”. Nhẹ là những thứ nhanh, dễ làm, dễ tiêu thụ - và cũng dễ bị quên. Nặng là những thứ đòi hỏi thời gian, công sức, sự kiên nhẫn - nhưng tồn tại lâu dài.

Mình thích cách tiếng Việt diễn đạt “trọng lượng” theo nhiều nghĩa khác nhau:

Trong công việc, nặng ký là những thứ tạo ra ảnh hưởng kéo dài - không chỉ là những việc hoàn thành đúng hạn, mà là những hệ thống, quy trình, hay sản phẩm mà người khác có thể xây dựng tiếp. Báo cáo tuần thì nhẹ. Một quy trình mà team dùng được nhiều năm thì nặng.

Trong sự nghiệp, nặng ký là những quyết định định hình con đường của mình - không phải những bước đi an toàn, mà là những canh bạc có thể thay đổi hướng đi. Nhảy việc vì lương cao hơn 10% thì nhẹ. Chọn một vị trí mới vì nó mở ra những khả năng khác thì nặng hơn.

Trong sáng tạo, nặng ký là những tác phẩm tồn tại sau khi bạn ngừng đăng bài - một cuốn sách, một khóa học, một sản phẩm. Bài LinkedIn thì nhẹ - dù có lan tỏa mạnh cũng chìm sau vài ngày. Một bài viết sâu mà người ta lưu lại và quay lại đọc thì nặng hơn.

Trong sở thích, nặng ký là sự thành thạo - không chỉ là thử chút rồi bỏ. Chạy bộ mỗi tuần thì nhẹ. Hoàn thành một marathon thì nặng. Đọc 20 cuốn sách một năm thì nhẹ. Viết một cuốn sách thì nặng.

Cái bẫy của sự nhẹ nhàng

Vấn đề là: làm những thứ nhẹ thì dễ chịu hơn nhiều.

Trả lời một email. Họp một cuộc. Lướt mạng xã hội. Bình luận vài câu. Đánh dấu hoàn thành trong danh sách việc cần làm. Tất cả đều cho cảm giác năng suất, nhưng thực ra chỉ là chuyển động, không phải tiến bộ.

Anu viết: “We create more than ever, but it weighs nothing.” - Chúng ta tạo ra nhiều hơn bao giờ hết, nhưng chẳng có gì có trọng lượng.

Và bây giờ với AI, mọi thứ còn dễ hơn. Viết nhanh hơn, code nhanh hơn, thiết kế nhanh hơn. Nhưng dễ không có nghĩa là có giá trị. Tạo ra không ma sát dẫn đến kết quả không trọng lượng.

Mình nhận ra 2025 của mình rơi vào đúng cái bẫy này. Bận rộn với những thứ gấp, nhưng không dành thời gian cho những thứ quan trọng. Nhiều chuyển động, ít sáng tạo.

2026: Ít hơn, nhưng nặng ký hơn

Bài viết này là bài đầu tiên mình viết trong năm 2026 (thật ra cũng do dự từ đầu năm, nay gần hết tháng 2 mới xong). Và mình viết nó như một lời hứa với chính mình.

Năm nay, mình muốn tạo ra ít hơn - nhưng những gì tạo ra phải nặng ký hơn.

Quay lại với viết lách - không chỉ những bài ngắn trên LinkedIn, mà những bài có sự đầu tư hơn trên Substack như mình đã viết trong 2024. Và thật ra, mình cũng vừa tạo một Substack mới bằng tiếng Anh: The Generalist Operator. Đôi khi có những suy nghĩ dễ diễn đạt bằng tiếng Anh hơn - đặc biệt khi mình muốn chia sẻ về những thí nghiệm, những nghiên cứu mới, hay những thứ mình đang xây dựng với AI. Nếu mình thực sự quay lại làm một builder đúng nghĩa, mình cần một nơi để ghi lại hành trình đó.

Xây dựng thứ gì đó - có thể là sản phẩm, có thể là dự án cá nhân, có thể là bất cứ thứ gì mình có thể chỉ vào và nói “cái này mình làm đó.”

Và học. Học làm việc với AI. Học xây dựng cùng AI. Học cách dùng AI, dạy AI. Nhưng quan trọng hơn là học một cách nặng ký - không phải lướt qua vài tutorial rồi thôi, mà thực sự đào sâu, thực sự làm, thực sự tạo ra thứ gì đó từ những gì học được.

Mình không biết kết quả sẽ như thế nào. Nhưng mình biết cảm giác khi tạo ra được thứ gì đó - cảm giác đó thì không thứ gì thay thế được. Và 2025 thiếu vắng cảm giác đó.

Còn bạn? Nhìn lại năm vừa qua, bạn đã tạo ra thứ gì nặng ký chưa? Và năm nay, bạn muốn xây dựng cái gì?

Cho mình comment bên dưới nha!

Subscribe now

Dưới đây là danh sách đầy đủ, được sắp xếp theo mức độ yêu thích và ảnh hưởng đối với tôi:

1. The Psychology of Money - Morgan Housel

2. Playing to Win - Michael Lewis

3. The Organized Mind - Daniel J. Levitin

4. The Great Mental Models - Shane Parrish

5. Liar’s Poker - Michael Lewis

6. Coach: Lessons on the Game of Life - Michael Lewis

7. The Advantage - Patrick Lencioni

8. No Rules Rules - Reed Hastings và Erin Meyer

9. Nexus - Yuval Noah Harari

10. Same as Ever - Morgan Housel

11. The Algebra of Wealth - Scott Galloway

12. Fall in Love with the Problem, Not the Solution - Uri Levine

13. Conscious Business - Fred Kofman

14. Slow Productivity - Cal Newport

15. Understanding Complexity - Scott E. Page

16. Supercommunicators - Charles Duhigg

17. Why Nations Fail - Daron Acemoglu và James A. Robinson

18. Revenge of the Tipping Point - Malcolm Gladwell

Những Bài Học Đáng Nhớ Từ Hành Trình Này

1. Quyển Sách Đúng Vào Thời Điểm Đúng

Tôi luôn tin rằng sách đến với ta khi ta cần chúng nhất. Dù là học cách đưa ra quyết định tài chính (The Psychology of Money), cải thiện cách xử lý thông tin (The Organized Mind), hay tìm kiếm những cách tiếp cận mới cho vai trò lãnh đạo (No Rules Rules), mỗi quyển sách đều đến đúng lúc.

Tuy nhiên, tôi cũng hiểu rằng một phần là do chính tôi đang tìm kiếm các chủ đề này, và cũng nhờ hiệu ứng xác nhận (confirmation bias) đã khiến chúng trở nên phù hợp hơn với thời điểm.

Năm nay, tôi thử thách mình bước ra khỏi vùng quen thuộc. Các quyển như Revenge of the Tipping Point, Why Nations Fail, và Nexus mở rộng hiểu biết của tôi về các hệ thống toàn cầu, trong khi The Great Mental Models và Fall in Love with the Problem, Not the Solution giúp tôi rèn giũa tư duy giải quyết vấn đề. Đây là một lời nhắc nhở rằng, sự phát triển thường đến từ việc dám bước ra khỏi vùng an toàn.

2. Sách Nói Kết Hợp Chạy Bộ: Bộ Đôi Hoàn Hảo

Phương pháp kết hợp giữa chạy bộ và nghe sách nói tiếp tục mang lại hiệu quả bất ngờ. Đối với tôi, đó không chỉ là một hình thức tập luyện thể chất hay tiếp thu kiến thức, mà còn là một cách giúp tôi tư duy sâu sắc hơn. Một số quyết định đúng đắn nhất và ý tưởng rõ ràng nhất của tôi đều xuất hiện khi tôi vừa chạy bộ vừa chìm đắm trong một câu chuyện hay.

3. Bài Học Về Tiền Bạc Và Giá Trị

Cả hai quyển sách của Morgan Housel (The Psychology of Money và Same as Ever) cùng với The Algebra of Wealth của Scott Galloway đã dạy tôi rằng thành công tài chính không nằm ở những con số, mà nằm ở việc bạn sử dụng tiền như thế nào để phục vụ cho những điều thực sự quan trọng. Kỷ luật, góc nhìn dài hạn, và tập trung vào những điều mình kiểm soát là những giá trị không bao giờ lỗi thời.

4. Chậm Lại Để Đi Xa Hơn

Slow Productivity của Cal Newport nhắc nhở tôi rằng không cần chạy đua với thời gian hay ép mình làm nhiều hơn để đạt thành quả. Năng suất thực sự đến từ việc tập trung có chủ đích và biết cách cân bằng giữa tham vọng và nghỉ ngơi. Chậm lại không có nghĩa là làm ít đi, mà là tạo không gian để phát triển bền vững.

5. Mạng Lưới Định Hình Thế Giới

Nexus và Why Nations Fail đã mang đến cho tôi cái nhìn sâu sắc về cách các hệ thống xã hội, công nghệ và tổ chức tác động đến cuộc sống của chúng ta. Việc nhận ra những kết nối này đã thay đổi cách tôi tiếp cận thách thức và cơ hội, không chỉ trong công việc mà cả trong đời sống cá nhân.

Hướng Tới 2025: Tiếp Tục Khám Phá

Năm 2024 đã mở ra cho tôi nhiều góc nhìn mới, và năm 2025, tôi hy vọng sẽ đi xa hơn nữa. Có thể là những quyển sách kinh điển, những câu chuyện sâu sắc hoặc các ý tưởng triết học mới mẻ.

Đối với tôi, sách là cách để sống nhiều cuộc đời, và tôi rất háo hức với hành trình tiếp theo của mình.

Tôi biết ơn những quyển sách đã đồng hành cùng mình trong năm qua. Nếu bạn đang đọc bài viết này, tôi mong bạn cũng sẽ tìm được những quyển sách phù hợp với chính mình. Quyển sách nào đã định hình năm 2024 của bạn? Và bạn dự định đọc gì trong năm 2025? Hãy chia sẻ với tôi—tôi luôn mong đợi những gợi ý về các quyển sách hay nên đọc từ mọi người.

Câu hỏi này khiến mình phải suy nghĩ khá nhiều, vì thật lòng mà nói, mình không phải là một chuyên gia trong lĩnh vực này. Và thật ra, nhận xét của bạn: “Anh không chủ đích xây dựng personal brand” cũng khá đúng.

Tuy nhiên, nếu nhìn lại hành trình của mình, mình nhận ra rằng để có được thương hiệu cá nhân như bây giờ, mình đã phải bắt đầu xây dựng nền tảng từ rất lâu trước đó. Những gì bạn thấy hôm nay là kết quả của một quá trình khá dài xoay quanh việc mình luôn muốn tạo ra giá trị cho người khác.

Mình biết rằng có rất nhiều chuyên gia ngoài kia có thể hướng dẫn chi tiết về cách xây dựng personal brand tốt hơn mình. Vậy nên ở bài viết này, mình sẽ chia sẻ về những suy ngẫm mà gần đây mình đã nhận ra trong việc xây dựng thương hiệu cá nhân một cách tự nhiên (ít nhất là với bản thân mình).

Nguồn ảnh: What Is a Personal Brand? | Placement Learn

1. Bắt đầu từ những người gần mình nhất

Xây dựng personal brand là điều mà mình nghĩ ai cũng nên làm, và tốt nhất là bắt đầu càng sớm càng tốt. Mình nghĩ là ngay khi mới đi làm, ai cũng đã nên branding cho chính bản thân mình rồi.

Tuy nhiên, mình hiểu rằng có rất nhiều bạn cảm thấy lo lắng, không dám chia sẻ hay thể hiện bản thân vì nghĩ rằng mình chưa đủ giỏi hoặc sợ rằng nếu nói ra rồi làm không được sẽ bị đánh giá. Thú thật, trước đây mình cũng từng có suy nghĩ như vậy. Chúng ta cứ tự nhủ là: “Thôi đợi sau này mình xịn hơn, thành công hơn rồi mình sharing sau”.

Nhưng thực tế là ngay từ những ngày đầu sự nghiệp, bạn đã vô tình xây dựng thương hiệu cá nhân qua cách bạn làm việc, tương tác với đồng nghiệp và giải quyết vấn đề. Thương hiệu cá nhân không chỉ được tạo nên từ những thành tựu lớn, mà từ chính những điều nhỏ nhặt hằng ngày.

Đối với mình, branding đơn giản là hình ảnh mà bạn để lại trong lòng người khác sau mỗi lần tiếp xúc hay làm việc cùng nhau. Và những người đầu tiên cảm nhận rõ nhất về bạn chính là những người gần bạn nhất – đồng nghiệp, cấp trên, và cấp dưới trực tiếp. Thường thì khi mọi người tìm tới mình, mình đều rất vui khi được hỗ trợ hay nhận thêm task vì đó là cơ hội để mình học hỏi thêm.

Mỗi lần bạn giúp đỡ đồng nghiệp, mỗi lời khuyên chân thành hay mỗi hành động tử tế, những lần cùng nhau vượt qua các challenge trong công việc cũng như đạt được những thành tựu hay cột mốc cùng nhau, đều là những viên gạch nhỏ góp phần xây dựng nên personal brand của bạn. Dù tốc độ có thể chậm, nhưng personal brand của bạn sẽ rất bền vững, vì chúng được xây dựng dựa trên sự tin cậy (trust) và tôn trọng (respect)

Personal brand của bạn không chỉ nằm ở những gì bạn nói, mà nằm trong cách bạn làm việc và thái độ bạn thể hiện. Khi bạn cam kết làm tốt công việc, đưa ra những lời khuyên giá trị, hay có những ý tưởng đột phá, tất cả những điều này sẽ dần được lan tỏa một cách tự nhiên thông qua “word of mouth” – lời truyền miệng từ những người đã từng làm việc với bạn.

Bạn bè và những người đã làm việc cùng bạn chính là những người có đóng góp rất lớn trong việc củng cố personal brand của bạn. Chắc mọi người cũng biết làm việc với nhau thì không thể nào lúc nào cũng suôn sẻ, không bao giờ mâu thuẫn. Những bất đồng, những áp lực, những khó khăn sẽ xuất hiện ở đây. Đó chính là lúc chúng ta thể hiện được rõ nhất tư duy của mình.

Những lúc này, những người đã từng làm việc cùng bạn sẽ có cái nhìn khách quan nhất về năng lực và tinh thần làm việc của bạn. Bởi vì không chỉ nhìn thấy kết quả, mà còn thấy cả quá trình tìm giải pháp, xử lý mâu thuẫn, tinh thần trách nhiệm, nỗ lực của bạn,... Do đó, khi họ đưa ra đánh giá tích cực, đó chính là bảo chứng giúp người khác hình dung rõ hơn về giá trị mà bạn có thể mang lại. Điều quan trọng nhất là, khi ai đó “nói tốt” về bạn, điều đó còn thể hiện là bạn không chỉ giỏi chuyên môn thôi mà còn là một team player đáng tin cậy nữa.

2. Trước khi nói với nhiều người, hãy nói với đúng người

Mình luôn tin rằng, trước khi chia sẻ với đám đông, hãy bắt đầu bằng việc nói với đúng người – tập trung chia sẻ đúng giá trị, đến đúng đối tượng và bằng đúng cách. Nếu bạn có theo dõi blog của mình, chắc bạn cũng nhận ra rằng content của mình chủ yếu bắt nguồn từ các cuộc trò chuyện 1-1 với các bạn mentee. Những tương tác thực tế này chính là cơ sở để mình xây dựng nội dung chất lượng và mang tính ứng dụng cao.

Trước khi lan tỏa nội dung đến nhiều người, mình luôn ưu tiên chia sẻ với các mentee của mình – các mid-manager – target audience chính mà mình hướng tới. Việc tập trung vào nhóm đối tượng cụ thể này giúp mình hiểu sâu hơn về những khó khăn thực tế mà họ đang gặp phải, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp và hữu ích nhất.

Đối với mình, nội dung chất lượng không phải là nội dung đánh trúng trend hay tiếp cận được nhiều người, mà là nội dung thực sự giúp được người khác. Vì vậy, mình ưu tiên trò chuyện với các bạn mentee trước vì mình muốn hiểu rõ hơn về hoàn cảnh, động lực, vấn đề và nhu cầu của họ. Qua những lần trò chuyện, mình có thể nắm bắt được những khó khăn thực tế mà target audience của mình đang đối mặt. Điều này giúp mình đưa ra các giải pháp phù hợp, đồng thời gia tăng chất lượng personal brand bởi vì nội dung có tính ứng dụng cao, đánh được vào đúng đối tượng theo dõi.

Sau nhiều phiên coach, mình nhận ra rằng có một số vấn đề rất phổ biến mà các mid-manager thường gặp phải. Từ đây, mình sẽ tìm hiểu để xây dựng các nội dung hữu ích cho các vấn đề này. Chẳng hạn, nhiều bạn luôn cảm thấy kiệt sức vì không biết cách trao quyền hoặc không dám trao quyền cho đội nhóm. Ngoài ra, mình cũng gặp nhiều bạn cảm thấy loay hoay vì đã đến một giai đoạn mà không còn ai hướng dẫn sát sao như trước, nên không biết phải làm gì để phát triển tiếp. (Nếu bạn cũng gặp hai vấn đề này, bạn có thể tham khảo 2 bài viết: Bạn có biết điều khiến sếp của bạn trăn trở; Lead by Context - Bạn quyết định mọi thứ hay trao quyền cho team?)

3. Chỉ đơn giản là khiến mọi người nhớ đến

Với mình, xây dựng personal brand không phải là một cuộc đua để có nhiều followers trên các trang social hay là ai cũng biết tên nghe tiếng, mà là hành trình để khẳng định giá trị cá nhân qua những điều bạn làm và sự khác biệt bạn tạo ra. Đó chỉ đơn giản là khiến mình trở thành cái tên đầu tiên mà người khác nhớ đến mỗi khi nhắc tới một lĩnh vực nào đó.

Đó là lý do mình luôn hướng tới việc “be useful” – trở thành một người hữu ích, có thể mang lại giá trị thực sự cho đối tượng mục tiêu.

“Be useful” không chỉ là một phương châm, mà còn là kim chỉ nam cho mọi hành động của mình. Với mình, nếu bạn có thể tạo ra một sự khác biệt dù nhỏ nhưng ý nghĩa trong cuộc sống hay công việc của ai đó, thì đó chính là một bước tiến quan trọng trong việc định hình thương hiệu cá nhân rồi. “Be useful” sẽ giúp bạn được nhớ đến, trở thành cái tên nổi trội trong một lĩnh vực. Việc này sẽ mở ra cho bạn nhiều cơ hội, giúp bạn càng khẳng định được vị thế chuyên gia và gia tăng sức ảnh hưởng của mình.

“Be useful” cũng không phải là thể hiện mình giỏi đến đâu, mà nằm ở việc bạn có thể hỗ trợ người khác phát triển ra sao. Có nhiều bạn nói mình vì sao không xây dựng content theo kiểu “Tui là trùm trong lĩnh vực này nè”. Nhưng mà mình muốn trở thành một người bạn đồng hành, một coach, một mentor thật sự có thể giúp ích được cho các bạn, chứ không phải là “trùm” nhưng mà không có giúp được gì hết.

--

Mình hy vọng rằng những chia sẻ này có thể truyền cảm hứng cho các bạn đang muốn bắt đầu xây dựng thương hiệu cá nhân. Hãy luôn nhớ rằng, thương hiệu là điều bạn vun đắp qua thời gian. Nếu bạn có thể mang lại những giải pháp hữu ích, bạn sẽ trở thành người được người khác nhớ đến mỗi khi họ cần. Đó chính là cốt lõi của một thương hiệu cá nhân bền vững.

Và tất nhiên nếu bạn có những góc nhìn khác về chủ đề này thì cho mình comment bên dưới nha!

Bạn có thấy những tình huống trên quen thuộc không? Bạn đã bao giờ nghĩ mình là nạn nhân của một ai đó, một thế lực nào đó và không thể làm gì khác chưa?

MỘT BIỂU HIỆN CỦA FIXED MINDSET

Trong bài viết Viện cớ - Khi sự dễ chịu ngắn hạn mang đến hậu quả lâu dài, mình đã có nhắc đến fixed mindset (tư duy cố định) - khi bạn tin rằng bạn không thể làm gì để thay đổi hiện tại. Ngoài viện cớ, một biểu hiện của fixed mindset còn là suy nghĩ “mình là nạn nhân”. 

Đây là một lối tư duy xem mình là nạn nhân của hoàn cảnh và không có khả năng kiểm soát những yếu tố bên ngoài (victim mindset). Và tất nhiên thì tư duy này cũng sẽ khiến bạn không thể phát triển.

Trong tiếng Anh có một cụm từ khá buồn cười để nói về tư duy này, đó là: “The dog ate my homework” - “Con chó ăn bài tập của mình rồi”, để nói về những cái cớ vụng về mà một người thường đưa ra khi họ muốn đổ lỗi cho ai đó. 

Trong môi trường công sở, những cái cớ kiểu “The dog ate my homework” không hề xa lạ. Một vài ví dụ phổ biến mà chính mình đã bắt gặp là: Máy tính em đang update Windows, nên em chưa làm kịp; Mạng chậm quá, em không tải file được; Em lỡ tay xóa mất file rồi; Email đó hình như vào spam hay sao chứ em không có biết; Hình như server bị lỗi, em gửi email rồi mà nó không qua,... Hay thậm chí là: Em bị kẹt thang máy nên muộn họp… đến 15 phút.

BẠN ĐANG Ở ĐÂU TRÊN THANG TRÁCH NHIỆM?

Sketchplanation đã sử dụng hình ảnh cái thang để minh họa cho các cấp độ chịu trách nhiệm và đặt tên là Thang Trách nhiệm (Accountability Ladder). Thang Trách nhiệm gồm có hai phần được chia ra rõ ràng: nửa dưới là Tư duy nạn nhân (Victim Mindset) và nửa trên Tinh thần trách nhiệm (Accountability). Theo Thang Trách nhiệm thì tư duy nạn nhân gồm có 4 cấp bậc:

1. Awareness (Nhận thức): Thật là thiếu nhận thức. Đây là bậc thấp nhất, thể hiện trạng thái vô thức, bạn không nhận ra nhiệm vụ hoặc trách nhiệm.

2. Blame (Đổ lỗi): Bạn đổ lỗi cho người khác về vấn đề của mình.

3. Excuses (Biện minh): Bạn đưa ra lý do để biện minh cho việc không thực hiện nhiệm vụ.

4. Hope (Hy vọng): Bạn không chủ động giải quyết vấn đề mà chỉ hy vọng mọi thứ sẽ ổn.

Mình sẽ làm rõ 4 cấp bậc của tư duy nạn nhân bằng hai ví dụ dưới góc độ của nhân viên và quản lý. Hãy xem một bạn nhân viên không hoàn thành deadline và một line manager chưa chuẩn bị báo cáo đánh giá chiến lược sẽ nghĩ gì nếu họ có tư duy nạn nhân nha.

Tư duy nạn nhân có thể xuất hiện ở rất nhiều cấp bậc, tuy nhiên mình nhận thấy rằng, các bạn mid-manager cho đến high level manager thường sẽ vô thức rơi vào kiểu tư duy này trừ phi bạn phát triển được năng lực tự bắt lỗi bản thân thật tốt.

Dù đương nhiên là cấp manager sẽ có quyền lực cao hơn và có nhiều quyền quyết định hơn trong công việc, tuy nhiên mình hiểu rằng các bạn phải chịu áp lực rất lớn về kỳ vọng và trách nhiệm. Bạn phải chịu trách nhiệm cho hiệu suất của đội ngũ, đồng thời phải tuân theo chỉ thị từ cấp trên, bạn phải chịu áp lực từ kỳ vọng của cấp trên đến nhu cầu của nhân viên. Điều này tạo cảm giác mất kiểm soát, khiến các bạn dễ cảm thấy như nạn nhân của cả hai phía.

ĐI HẾT THANG TRÁCH NHIỆM SẼ ĐẾN ĐƯỢC TỰ DO 

Rõ ràng là dù bạn là nhân viên hay manager thì tư duy nạn nhân cũng không giúp ích gì cho hiệu quả công việc. Bởi vì bạn sẽ không xác định được vấn đề, từ đó không tìm được giải pháp, bỏ lỡ cơ hội và cứ mãi trì trệ. Đương nhiên là, không có một người sếp nào có thể tin tưởng giao những dự án quan trọng cho một mid-manager không nhận thức rõ về công việc, hay viện cớ. Còn các thành viên trong nhóm thì không ai thích một người sếp tiêu cực, hoặc các bạn ấy cũng sẽ nhiễm lối suy nghĩ này của bạn luôn.

Do đó, tất cả chúng ta đều cần từng bước bước lên các bậc thang phía trên đại diện cho tinh thần trách nhiệm, gồm có: 

5. Acknowledge Reality (Thừa nhận thực tế): Đây là bước đệm để bạn chuyển từ tư duy nạn nhân sang tư duy trách nhiệm. 

6. Own It (Chịu trách nhiệm): Bạn nhận hoàn toàn trách nhiệm và cam kết xử lý nhiệm vụ.

7. Find a Solution (Tìm giải pháp): Bạn chủ động tìm cách giải quyết.

8. Make it Happen (Thực hiện): Bậc cao nhất, bạn thể hiện trách nhiệm và hành động ngay lập tức. 

Cũng với hai ví dụ trên, nếu nhân viên và lãnh đạo chuyển từ tư duy nạn nhân sang tinh thần trách nhiệm thì họ sẽ có những phản ứng hoàn toàn khác.

Khi bạn đạt đến mức độ cao nhất của tinh thần trách nhiệm, bạn không còn bị trói buộc bởi nỗi sợ về việc thất bại hay bị chỉ trích nữa. Tại đây, bạn chỉ hướng đến phiên bản tốt hơn của mình. Sự tự do khi đạt đến cấp độ này không chỉ là tự do lựa chọn hành động mà không e ngại cái nhìn của người khác mà còn là sự tự do trong tư duy, giúp bạn có cái nhìn rõ ràng, sáng tạo và hiệu quả hơn trong việc giải quyết vấn đề.

TƯ DUY CỐ ĐỊNH KHÔNG CỐ ĐỊNH

Tin vui là, tư duy cố định không cố định, và tư duy nạn nhân cũng thế. Bạn luôn có thể thay đổi bản thân và tiến bộ hơn trên hành trình của mình. 

Trong quá trình coach, mình nhận ra nếu các bạn mid-manager làm việc trong các môi trường hỗn loạn, có nhiều thay đổi bất ngờ trong chiến lược, tài nguyên hạn chế, thiếu sự hỗ trợ từ cấp trên hoặc cấp dưới thì bạn sẽ rất dễ cảm thấy bất lực. Thêm vào đó, do văn hóa công ty mà một vài manager có thể có tư duy nạn nhân để tự bảo vệ mình.

Tuy nhiên, ngay cả khi phải đối mặt với tất cả những điều này thì bạn cũng hoàn toàn có thể thay đổi tư duy và phát triển. Bước đầu tiên và quan trọng nhất chắc có lẽ là nhận biết thực tế và nhận biết mình đang có tư duy nạn nhân. Đó là bước đầu tiên trên Thang Trách nhiệm, để sau đó bạn có thể từng bước tiến lên trên.

Đồng thời, nếu đôi khi bạn có các suy nghĩ “mình không làm được gì nữa” thì cũng không sao cả. Quan trọng là bạn nhận ra những suy nghĩ này và không để chúng kiểm soát hành động và quyết định của mình. Khi nhận thấy chúng, hãy dành sự cảm thông cho bản thân và sau đó là tìm cách dần dần thay đổi.

—

Bạn có bao giờ cảm thấy mình là nạn nhân của hoàn cảnh và không thể làm gì để thoát ra không?

Đừng chờ đợi sự thay đổi, bởi vì bạn có thể tạo ra nó cho bản thân và đội nhóm của mình.

Nếu bạn có trải nghiệm liên quan hay những góc nhìn khác về chủ đề này thì cho mình comment bên dưới nha!

Tại vì sẽ không ai nghĩ mình có tư duy cố định (fixed mindset) cả.

Tuy nhiên, có một biểu hiện của fixed mindset rất thường xuất hiện trong công việc và cuộc sống hằng ngày mà mọi người không để ý, đó là viện cớ/biện hộ/đổ lỗi – make excuses.

Viện cớ thì liên quan gì đến tư duy cố định?

Theo định nghĩa của nhà tâm lý học Carol Dweck thuộc Đại học Stanford, tư duy cố định tin rằng khả năng của họ là những đặc điểm cố định, không thể thay đổi. Khi đối mặt với thử thách hay khó khăn, những người có tư duy cố định có xu hướng viện cớ, đổ lỗi cho các yếu tố hoặc hoàn cảnh mà họ nghĩ là họ không tác động được.

Chẳng hạn, một bạn nhân viên thường nói mình “có tính hướng nội” mỗi khi bị khách hàng complain “tư vấn không nhiệt tình”, hay một bạn biện minh cho sự thiếu cẩn thận của mình bằng cách nói “em là người nhìn toàn cảnh, không chú ý tiểu tiết”.

Viện cớ có thể là một việc làm dễ dàng, nhưng nó lại mang đến rất nhiều khó khăn, ảnh hưởng đến cả sự phát triển cá nhân và sức khỏe tinh thần của ta. Việc né tránh sự thật tạo cảm giác an toàn giả tạo, từ đó khiến bạn không thể phản tư (self-reflect) và tự nhận thức (self-aware).

Dần dà, bạn sẽ không còn cảm thấy có gì đó “sai sai” khi biện minh nữa. Vì bạn cho rằng việc bạn “không thể” là điều hiển nhiên, bạn không tin rằng bạn có thể khác đi, có thể phát triển. Nó còn tạo cảm giác bất lực và tâm lý nạn nhân, bạn cảm thấy mình bị môi trường xung quanh chi phối, còn bạn thì không thể làm gì. Đây chính là suy nghĩ sẽ giam cầm bạn trong tư duy cố định.

Điều cản trở bạn nằm trong chính bạn

Mấy ngày qua, một bạn mid-manager làm việc với mình có gặp phải vấn đề sau. Bạn được giao một nhiệm vụ, nhưng bạn cảm thấy cấp dưới của bạn không quan tâm đến công việc bạn giao, dẫn đến công việc bị trì trệ và không hoàn thành tốt như mong đợi.

Mình chia sẻ với bạn rằng, mình đồng ý là có nhiều điều nằm ngoài khả năng của chúng ta, nhưng nếu bạn cứ nghĩ theo hướng “mấy bạn ở team A, team B là người thứ đang cản trở công việc của mình nè”, thì chắc chắn công việc sẽ không bao giờ hoàn thành.

Mình thường nói rằng: Stop making excuses, start executing – dịch vui là: Thực hiện, đừng bao biện. Vì thật sự bao biện không giúp được gì cả. Cũng giống như, khi mình lập công ty, nếu làm ăn thua lỗ, mình “giải thích” là do gọi vốn không được, thị trường khó, đối thủ giỏi quá,... thì cũng được thôi. Những lý do đó hoàn toàn đúng, nhưng mình vẫn lỗ, vẫn đóng cửa. (Nếu quan tâm đến khởi nghiệp, bạn có thể đọc bài viết Career Path cho Entrepreneur hoặc nghe cuộc trò chuyện của mình trong chương trình Behind That Chair của Emasake).

Thật ra, viện cớ là một cơ chế phòng vệ tự nhiên mà chúng ta dùng để bảo vệ bản thân khỏi cảm giác tội lỗi hay thất vọng. Cơ chế tự bảo vệ này giúp bảo vệ lòng tự trọng của chúng ta. Khi “thảy trái bóng” cho người khác, ta không còn phải chịu trách nhiệm về hành động và kết quả của mình. Việc này sẽ dần trở thành một vòng tròn tiêu cực, chúng ta cứ liên tục sử dụng các lý do để biện minh thay vì đối mặt và giải quyết vấn đề. Từ đó ta cứ mãi trì trệ và bỏ lỡ cơ hội phát triển.

Nhận ra khi nào mình đang viện cớ hay đổ lỗi - making excuses

Mình hiểu cảm giác khó chịu khi gặp phải một vấn đề khó khăn, một dự án đình trệ, một bạn nhân viên không chú tâm, hay khi một mục tiêu cá nhân chưa đạt được. Khi đó, theo bản năng, mình sẽ nghĩ đến những lý do bên ngoài để “giải thích” cho việc mình không làm được điều gì đó.

Đó là điểm mà ta cần lưu ý. Chúng ta thường không nhận ra mình đang viện cớ mà nghĩ là mình chỉ đang “giải thích”. Tuy nhiên, cách bạn giải thích về một sự việc sẽ phản ánh rất nhiều về tư duy của bạn.

Đây là 3 câu hỏi bạn có thể hỏi bản thân mỗi khi thấy mình đang “giải thích”, để biết bạn có thật sự đang giải thích hay không.

1. Mình có đang sợ bị phán xét?

Mình nhận thấy, việc viện cớ thường xuất phát từ nỗi sợ bị phán xét. Trong công việc thì chúng ta sẽ càng dễ lo sợ hơn, và theo kinh nghiệm của mình thì hầu hết chúng không chính đáng. Mình làm cái này thì mình có đụng đến các phòng ban khác không? Mình có bị ghét hay không?

Với các bạn mid-manager, nỗi sợ lại càng lớn hơn. Đó là nỗi sợ sẽ không còn được cấp trên coi trọng, và bị cấp dưới xem nhẹ. Mình không làm được cái này là vì những điều này điều này, chứ không phải là do mình còn chưa biết ở một vài chỗ, hay còn chưa tốt ở một vài lĩnh vực nào đó,...

Ở phần này, mình sẽ chia sẻ với bạn rằng: Chịu trách nhiệm là biểu hiện của sự can đảm – là một phẩm chất đáng được tôn trọng. Khi bạn nhận trách nhiệm về mình, mọi người sẽ càng xem trọng bạn hơn. Việc các phòng ban khác có nói gì về bạn cũng không quan trọng, vì bạn chỉ đang muốn làm tốt việc của mình – đó sẽ là điều giúp bạn được đánh giá cao.

Nếu bạn nhận thấy mình giải thích vì sợ bị phán xét, hãy thử chuyển góc nhìn và lời giải thích của mình để làm rõ vấn đề và thay đổi cách làm nha.

2. Mình có cảm thấy thoải mái khi giải thích?

Có một từ là comfort zone, ý chỉ vùng thoải mái, vòng an toàn. Tại đây, mọi thứ đều dễ dàng, quen thuộc, thoải mái và không đòi hỏi bạn phải cố gắng gì cả. Đây chính là nơi nuôi dưỡng tư duy cố định.

Ở vùng thoải mái, bạn có thể cảm thấy thoải mái vì bạn biết mình sẽ làm gì, làm như thế nào, và không phải lo lắng về việc thất bại. Nhưng nó sẽ làm bạn trở nên trì trệ, thiếu động lực thử thách bản thân, khám phá những tiềm năng mới, hoặc đạt được những mục tiêu xa hơn.

Nếu bạn cảm thấy thoải mái khi đưa ra lý do để biện minh, có nghĩa là bạn đã quen với tư duy cố định. Và nếu bạn cảm thấy thoải mái sau khi đưa ra lý do để biện minh, có nghĩa là bạn không học được điều gì mới. Lúc này, bạn chỉ đưa ra lời “giải thích” với hi vọng người nghe sẽ hiểu được khó khăn của mình và “tha thứ”, chứ không phải vì muốn làm rõ vấn đề và học cách làm tốt hơn.

Mình biết học hỏi điều mới là một quá trình vất vả, thậm chí còn khiến bạn nhận ra những điểm yếu, những mặt chưa tốt của bản thân mà trước giờ bạn không nhận thấy. Bởi vậy, đó là một việc rất không thoải mái. Do đó, nếu sau lời “giải thích” mà bạn vẫn không có gì khác, vẫn cảm thấy thoải mái trong vòng an toàn của mình, có nghĩa là bạn đang making excuses đó nha. 

3. Mình thật sự không thể làm gì sao?

Đây là câu hỏi quan trọng, thể hiện bạn có nhìn ra cơ hội học hỏi ở thử thách này hay không. Như trường hợp của bạn mid-manager mình có chia sẻ ở trên, đứng trên góc độ viện cớ thì “tại bạn nhân viên”, nhưng đứng ở góc độ học hỏi, bạn cần hỏi bản thân: Mình thật sự không thể làm gì sao?

Bạn có thể chứ. Bạn có thể xem lại rằng bạn đã truyền đạt cho bạn ấy công việc cần làm, mục tiêu, đã hướng dẫn cụ thể chưa. Nếu bạn ấy thật sự lơ là, thì bạn có thể đưa ra giải pháp nào khác? Nói chuyện riêng, khuyến khích, tìm kiếm giải pháp, thậm chí là kỷ luật,... có cách nào để bạn có thể tạo động lực và thúc đẩy các bạn làm việc tốt hơn không? Hầu hết các tình huống đều có nhiều hướng đi khác nhau nếu bạn chịu mở rộng tư duy và nhìn nhận thử thách như một cơ hội học hỏi.

 --

Viện cớ hay biện hộ là một hành vi bản năng. Nó giúp chúng ta cảm thấy dễ chịu trong ngắn hạn, nhưng chúng sẽ khiến bạn gặp khó khăn về lâu dài, bởi ta đã bỏ lỡ tất cả cơ hội học hỏi và phát triển.

Vậy, bạn đã sẵn sàng ngừng bao biện và bắt đầu thực hiện những điều cần làm chưa?

Lần tới, hãy chú ý xem bạn có đang viện cớ trong công việc và cả trong cuộc sống hay không nha. Bạn có vô tình để lộ điều này cho các bạn trong team thấy không? Đội ngũ của bạn đang nhìn vào bạn – hãy cho họ thấy bạn là một người dám nhận trách nhiệm như thế nào.

Và tất nhiên nếu bạn có những góc nhìn khác về chủ đề này thì cho mình comment bên dưới nha!

Tin tưởng ai đó – Thử thách team và thử thách chính mình

Mình thường nói đùa rằng, tin tưởng là một thử thách. Thử thách cho bản thân lẫn người được tin tưởng. Nhất là đối với các bạn mid-manager, thì tin và được tin lại càng là hai thử thách lớn mà bạn cần vượt qua. Bạn phải được cấp trên tin tưởng; đồng thời cũng phải có khả năng tin tưởng cấp dưới.

Để được cấp trên tin tưởng, bạn có thể thực hiện framework The Magic Loop để ngày càng nâng cao năng lực và vị thế của mình. Nhưng để tin tưởng cấp dưới thì sao?

Sau bài viết về mô hình Lead by Context – Lãnh đạo Định hướng, mình nhận thấy một nghịch lý sau: Dù bạn mid-manager nào cũng biết rằng mình nên tin tưởng, trao quyền cho team; bạn nào cũng biết, khi có lòng tin dành cho nhau, bạn và team sẽ có thể phát huy hết tiềm năng và cùng nhau đạt được thành công to lớn. Nhưng hầu hết các bạn vẫn không làm được điều này. Nhiều bạn vẫn ôm đồm, vẫn cầm tay chỉ việc, hoặc tệ hơn là cứ “micromanage” (quản lý chi tiết) bám sát nhất cử nhất động của các bạn trong team.

Sau khi tìm hiểu sâu hơn, mình nhận thấy có các bằng chứng tâm lý học giải thích vì sao bạn nên trao quyền và tin tưởng vào team nhiều hơn. Hi vọng sau bài viết này, bạn có thể an tâm trao quyền cho team cũng như đưa ra các chiến lược phù hợp để tăng performance của team mình.

1. Hiệu ứng Pygmalion – Đặt ra kỳ vọng cao để thúc đẩy đội ngũ

Hiệu ứng Pygmalion cho thấy kỳ vọng của chúng ta có thể thúc đẩy người khác thay đổi theo hướng tốt hơn. Hiệu ứng này hoạt động như sau:

Kỳ vọng của người khác về chúng ta ảnh hưởng đến hành vi của họ đối với ta -> hành vi của họ thay đổi cách ta nhìn nhận chính mình -> cách ta nhìn nhận bản thân lại thay đổi hành vi của ta -> chúng ta đạt được kỳ vọng của họ, lại càng củng cố kỳ vọng đó.

Nguồn: What Is the Pygmalion Effect? | Definition & Examples (scribbr.com)

 Khi bạn tin tưởng vào team – bạn kỳ vọng rằng họ là những người đáng tin cậy – bạn sẽ trao quyền cho họ và họ sẽ thật sự trở thành những người đáng tin cậy để đáp lại kỳ vọng của bạn. Chẳng hạn, khi bạn thể hiện niềm tin vào khả năng của một bạn nhân viên, bạn sẽ giao cho bạn ấy nhiều thử thách mới, và bạn ấy sẽ nỗ lực hơn để chứng minh mình xứng đáng với sự tin tưởng đó. Điều này sẽ tạo ra một vòng lặp tích cực: bạn tin tưởng, team phát triển, và kết quả là cả hai đều có lợi.

Hãy đặt ra những kỳ vọng hợp lý, tin tưởng các bạn và trao cho các bạn cơ hội phát triển, và bạn sẽ không còn phải quá ôm đồm hay cứ phải chú ý đến những điều vặt vãnh. Đồng thời, các bạn trong team cũng có thể phát huy hết tiềm năng. Bạn cũng sẽ tạo được một bầu không khí tích cực, khuyến khích học hỏi cho team của mình.

2. Lý thuyết Bất đồng nhận thức – Tin tưởng rằng ai cũng có thể trở nên tốt hơn

Bất đồng nhận thức (cognitive dissonance) là một lý thuyết được áp dụng rộng rãi trong quản lý nhân sự và giáo dục. Điều này xảy ra khi có sự mâu thuẫn giữa niềm tin của một người với hành động của họ, tạo ra sự bất ổn về mặt tâm lý. Nếu ai đó nhận thấy rằng họ đang được tin tưởng nhưng chưa thấy mình xứng đáng với sự tin tưởng đó, họ sẽ trải qua sự bất đồng nhận thức, và họ sẽ buộc phải thay đổi hành vi (trở nên đáng tin cậy hơn) hoặc niềm tin về bản thân mình (cho rằng mình vốn đã không đáng tin như thế) để giảm thiểu sự bất ổn đó.

Trong giáo dục, một đứa trẻ bị điểm kém thường sẽ được cổ vũ rằng em là một người rất thông minh và em có thể đạt điểm tốt hơn trong lần kiểm tra tới. Đứa trẻ sẽ có hai sự lựa chọn: một là cố gắng học để cải thiện điểm số; hai là chấp nhận mình là người không có năng lực.

Nguồn: Cognitive Dissonance - The Decision Lab

Tuy nhiên, mình tin rằng đã đi làm thì sẽ chẳng ai muốn tin rằng bản thân là một người không đáng tin hay không có năng lực cả. Vậy nên, trong hầu hết trường hợp, khi bạn tin tưởng vào team, team cũng sẽ cố gắng thay đổi hành vi để xứng đáng với niềm tin của bạn.

Mình có một bạn manager trước đây luôn lo sợ khi phải giao cho nhân viên một dự án hay một trách nhiệm nào đó. Lý do của bạn ấy rất dễ hiểu: sợ nhân viên làm sai hoặc không hoàn thành được công việc như mong đợi. Đến một lúc, không còn cách nào khác nữa thì bạn cũng phải "đành" giao cho một dự án cho nhân viên của mình. Tuy nhiên, bạn không thể vượt qua nỗi sợ của mình, và bạn đến gặp mình để tìm sự giúp đỡ.

Mình mới khuyên bạn là: Ở đây, các bạn không phải là vấn đề, mà vấn đề là nỗi sợ của em. Anh biết là em đang lo rằng "Mấy bạn này chưa làm bao giờ nên không biết làm đâu" hay "Sợ mấy bạn làm hư, làm không đúng gì đó", thì giờ em hãy cứ liều một lần đi. Mấy bạn này đều có khả năng mà, em hãy cho mấy bạn một cơ hội đi. Em cứ giao đi, và em nhớ phải nhắn nhủ với bạn rằng em rất tin tưởng bạn, em biết là bạn có thể làm được.

Và mình cũng áp dụng đúng lý thuyết này với bạn ấy. Mình nói với bạn: “Anh tin là em đã hướng dẫn bạn rất tốt rồi, nên bạn sẽ làm được thôi. Nếu không được thì em hỗ trợ bạn. Không có gì nghiêm trọng cả”.

Sau cùng thì mọi việc diễn ra rất suôn sẻ, bạn mid-manager đã đáp ứng được kỳ vọng của mình, và bạn nhân viên cũng đã đáp ứng được kỳ vọng của bạn ấy. Bạn nhân viên khi ấy đã rất cố gắng để hoàn thành dự án đó. Sau dự án ấy, các bạn nhân viên đã “cứng tay” và dạn dĩ hơn rất nhiều. Và bạn manager cũng đã tự tin giao việc cho team hơn.

3. Hiệu ứng Reactance – Tin tưởng và trao quyền để chống lại tính chống đối

Mình nghĩ đây là trường hợp mà bất cứ một công ty nào cũng từng gặp phải: một nhân viên thường xuyên đi làm trễ lại bỗng dưng đi làm đúng giờ ngay khi công ty không còn quy định chấm công, hay một nhân viên thường xuyên trễ deadline đột nhiên hoàn tất công việc thật sớm dù không có deadline nào cả. Đó là hiệu ứng Reactance mà mình còn hay gọi là hiệu ứng “chống đối”.

Theo lý thuyết, khi mọi người cảm thấy sự tự do của họ bị đe dọa bởi các quy định, họ sẽ phản ứng lại bằng cách chống đối các quy định đó, ngay cả khi điều đó có thể không có lợi cho họ. Họ chống đối chỉ để thể hiện rằng họ vẫn có được sự tự do ở một khía cạnh nào đó. Tuy nhiên, khi được trao quyền tự quyết, họ sẽ tự nguyện tuân thủ quy định (ngay cả khi không có quy định nào) và hoàn thành công việc hiệu quả hơn.

Nguồn: Reactance | Science Behind Reverse Psychology - YouTube

Lý thuyết này giải thích vì sao bạn nên tin tưởng để các bạn nhân viên được tự do quyết định trong phạm vi công việc của họ. Các bạn nhân viên cần cảm thấy rằng họ có thể lựa chọn và có quyền kiểm soát công việc của mình. Các bạn cũng cần được tin tưởng vào năng lực và chuyên môn, rằng các bạn mới chính là người có cách làm việc tốt nhất. 

Ngày nay các bạn Gen Z rất năng động và có chính kiến. Cách làm việc của các bạn cũng sáng tạo hơn, linh hoạt hơn và có đôi chút khác với các thế hệ trước. Vì vậy, nếu một bạn mid-manager micro-manage thì sẽ tạo cho các bạn suy nghĩ là "Anh không tin em đúng không, em sẽ chứng tỏ cho anh thấy cách làm của em cũng đúng". Đó cũng là cách các bạn tuyên bố sự tự do của mình. Việc này dẫn đến thứ mà nhiều người gọi là “chống đối”. 

Tuy nhiên, nếu được bạn tin tưởng, trao quyền, được ở trong môi trường lead by context có không gian để tự do triển khai cách làm của mình, các bạn ấy sẽ tập trung vào công việc một cách nghiêm túc và sáng tạo hơn. Thay vì dồn năng lượng để chứng minh bản thân với bạn, các bạn ấy sẽ dành thời gian và công sức cho việc đạt được kết quả tốt nhất. 

Micro-manage là áp cách làm và góc nhìn của bạn lên các bạn nhân viên. Bạn sẽ yêu cầu nhân viên làm bước A - rồi tới B - rồi tới C. Nhưng nếu các bạn nhân viên lại nghĩ A' mới hợp lý, A' - B' - C' thì mới hiệu quả, thì các bạn sẽ muốn chứng minh điều đó. Nhưng A hay A' thì đều không quan trọng. Quan trọng là bạn làm gì thì hiệu quả nhất và đạt được mục tiêu theo cách tốt nhất, nhanh nhất. 

Thậm chí, đôi khi, các bạn nhân viên, vì là người làm việc trực tiếp, nên cách làm của các bạn sẽ càng hiệu quả hơn. Đây là điều mà bạn nên chấp nhận. Thậm chí là A’’ - B’’ - C’’ cũng được thôi. Bạn phải tin tưởng và phải cởi mở đón nhận ý kiến của các bạn, phải tin rằng các bạn có một con đường riêng và cách làm của bạn không phải là cách làm duy nhất. 

Nếu A' - B' - C' không cho kết quả như bạn muốn thì cũng đừng lo lắng, cứ nêu lên kỳ vọng của mình và hỗ trợ các bạn. Điều này sẽ giúp các bạn nhân viên biết rằng cách các bạn ấy làm vẫn chưa phải là cách hiệu quả nhất, từ đó các bạn sẽ tự điều chỉnh để đạt được kết quả tốt hơn. Đừng ngay lập tức bác bỏ cách làm của các bạn mà hãy lùi lại và giữ vai trò hướng dẫn. Việc này sẽ tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, nơi mọi người đều cảm thấy ý kiến của mình được tôn trọng và lắng nghe, vì vậy mà họ sẽ không còn “chống đối” nữa.

--

Bạn đã tin tưởng đội ngũ của mình chưa?

Hãy thử thách bản thân để nuôi dưỡng lòng tin lớn hơn một chút, trao quyền cho team nhiều hơn một chút!

Và đừng quên nếu bạn có những góc nhìn khác về chủ đề này thì cho mình comment bên dưới nha!

Thậm chí, Timo thường tổ chức các buổi đố vui có thưởng trong các phiên họp hằng quý, đặt ra những câu hỏi xoay quanh tình hình của công ty như tốc độ tăng trưởng, chiến lược mới của quý, số lượng khách hàng, chi phí tiếp cận khách hàng mới,...

Bạn nghĩ xem, tại sao Timo lại có chiến lược này?

Tại sao Timo cho rằng tất cả mọi người đều cần phải see the same things?

Mục đích chính của see the same things là để tạo môi trường Lead by Context - Lãnh đạo Định hướng.

Mình cho rằng, đây là một mô hình quản lý rất phù hợp trong bối cảnh doanh nghiệp hiện nay, nhất là khi bạn đang làm việc trong các môi trường linh hoạt, biến động không ngừng.

Lead by Control và nỗi ám ảnh “quá trách nhiệm”

Lead by Control - Lãnh đạo Kiểm soát - là phong cách lãnh đạo quen thuộc trong nhiều công ty. Bạn sẽ đưa ra các quy tắc, quy trình và quản lý nhân viên theo đó. Quyết định càng lớn thì sẽ đẩy lên cho người có chức vụ cao hơn “duyệt”, dù thời gian chờ đợi kéo dài. 

Mình hiểu leader/manager là một công việc “khó trăm bề”, nhất là khi bạn ở level junior/mid-manager. Bạn phải làm việc trực tiếp với các bạn nhân viên, kiểm tra đầu ra công việc của các bạn ấy và hướng dẫn nếu cần. Và các bạn nhân viên cũng thường hỏi ý kiến bạn trước khi làm một việc gì hay ra một quyết định nào đó nữa.

Mình nghĩ việc này là bởi các bạn “quá trách nhiệm”. Bạn sợ nếu bạn không kiểm soát mọi chi tiết, team của bạn sẽ không hoàn thành tốt công việc. Vì vậy kiểm soát là cách duy nhất để đảm bảo công việc được thực hiện chính xác.

Đôi khi những việc đó tạo thành thói quen, khiến bạn không biết cách trao quyền hiệu quả, các bạn nhân viên thì làm gì, quyết định gì cũng phải hỏi ý bạn. Vậy là bạn phải đưa ra những chỉ thị cụ thể và giám sát chặt chẽ mọi hoạt động của team mình. Đây là kiểu quản lý mà mình nhận thấy sẽ khiến cả bạn lẫn cấp dưới của bạn cạn kiệt năng lượng.

Lãnh đạo Kiểm soát còn làm giảm khả năng tự đưa ra quyết định và tính sáng tạo của team, bởi vì các bạn ấy đã quen được cầm tay chỉ việc. Ở chiều ngược lại, nếu nhân viên không cần mà bạn cứ “cầm tay”, các bạn ấy sẽ có cảm giác rằng các bạn ấy không được tin tưởng. Đương nhiên hậu quả của những việc này là môi trường làm việc căng thẳng và năng suất đi xuống.

Lead by Context: Bạn trao quyền, team trách nhiệm hơn

Lead by Context - Lãnh đạo Định hướng là một thuật ngữ quản lý nói về phong cách lãnh đạo trao quyền, có nghĩa là bạn cung cấp đầy đủ, rõ ràng thông tin và định hướng cho các thành viên nhóm để họ tự đưa ra quyết định. Với các thông tin này, các bạn nhân viên có thể làm việc hiệu quả hơn mà không cần phải chờ đợi chỉ đạo, giảm thời gian trì hoãn và tăng tốc độ hoàn thành nhiệm vụ.

Ở Timo, see the same things là nỗ lực của rất nhiều manager, đặc biệt là CEO. Hằng tháng, Timo đều có những buổi nhìn lại các hoạt động kinh doanh của công ty, các bộ phận cập nhật thông tin về những dự án hay chiến dịch mà họ đang làm. Các trưởng bộ phận đều phải tham gia và có thể đưa theo các thành viên của nhóm để mọi người có thể làm tốt hơn công việc của mình. Khi không bị bó buộc bởi các quy trình, ai cũng có thể tìm ra những cách tiếp cận mới và sáng tạo để giải quyết vấn đề. Điều này giúp nhóm và tổ chức trở nên linh hoạt và dễ thích ứng với các thay đổi hơn.

Và điểm mà mình cho là quan trọng nhất khi bạn chọn phong cách lãnh đạo này là, khi tất cả mọi người đều hiểu mục tiêu và giá trị của tổ chức, họ sẽ cảm thấy gắn bó hơn và có tinh thần đóng góp hơn cho công việc chung. Trao quyền sẽ tạo nên tinh thần trách nhiệm, chứ không phải là các quy định hay nội quy.

Như một bài viết cũ của mình, thì tất cả chúng ta đều nên là builder của team chứ không phải chỉ làm đúng title của mình. Lãnh đạo Định hướng sẽ giúp cho team bạn làm được như vậy.

Để Lead by Context thành công, bạn cần…

Truyền đạt đến nhân viên đầy đủ thông tin, giá trị và mục tiêu chung

Để có thể làm tốt công việc thì các bạn nhân viên cần phải nắm toàn bộ những thông tin quan trọng liên quan đến công việc, bối cảnh, những gì đã và đang xảy ra và đặc biệt là định hướng của công ty.

Mọi cấp manager ở Timo luôn cố gắng quyết liệt để đặt câu hỏi về cái gì đang được tất cả nhìn thấy và cái gì thì không. Tất cả là để mọi người có thể có context rộng nhất có thể. Thay vì đụng chuyện mới tìm hiểu, tụi mình luôn tìm cách để mọi người nắm được những điều này để khi cần là các bạn có thể lấy ra xài ngay.

Ví dụ như, một bạn làm ở bộ phận CSKH nhận được phàn nàn từ khách hàng là sản phẩm không tốt. Nếu sếp của bạn là người lãnh đạo định hướng, bạn ấy sẽ nắm được kim chỉ nam của công ty và đối xử với khách hàng theo định hướng đó. Nếu trong thời điểm đó, công ty muốn tập trung tăng độ hài lòng của khách hàng, thì bạn ấy sẽ ưu tiên làm khách hàng hài lòng cho dù có thể làm công ty có một chút thiệt thòi. Không thể một bên phòng Marketing ra sức quảng cáo “công ty tui đặt khách hàng lên hàng đầu”, một bên CSKH trả lời cụt lủn và từ chối giải quyết vì… “khách không kiểm tra kỹ khi mua” đúng không!

Xây dựng môi trường làm việc đề cao tính học hỏi

Lãnh đạo Định hướng là cách đưa ra định hướng, thông tin cần thiết và rồi trao quyền quyết định cho người trực tiếp đối diện vấn đề, chứ không phải là một ông sếp ngồi ở văn phòng và chỉ đạo từ xa. Và tất nhiên, để đến bước này thì bạn phải có nền tảng là team của bạn đã nắm vững các kỹ năng cần thiết, hoặc khả năng học hỏi tốt để nắm bắt được vấn đề.

Vậy nên, bạn cần thường xuyên trao đổi với team để chia sẻ những điểm các bạn cần cải thiện, điểm mạnh gì có thể phát huy và có góc nhìn mới nào hay không. Bạn cũng có thể đề xuất với công ty cho team tham dự các buổi workshop, chia sẻ nội bộ, các khóa học ngắn hạn, ...

Quan trọng hơn nữa, bạn phải đảm bảo được việc truyền đạt định hướn, chiến lược công ty, cũng như hoàn cảnh hiện tại, những mục tiêu quan trọng công ty đang hướng đến. Context - hay chính xác hơn là có đủ dữ kiện, sẽ giúp cho nhân viên bạn biết họ cần phải làm gì trong các tình huống cụ thể. Hoặc kể cả khi đó là tình huống mới, họ cũng có đủ thông tin để biết phải “giải” bài toán này như thế nào là tốt nhất.

Mình còn biết có một số công ty còn tạo cơ hội để nhân viên luân chuyển làm việc trong các phòng ban liên quan để có thể có góc nhìn bao quát hơn về sản phẩm, dự án. Hoặc họ tổ chức những buổi chia sẻ góc nhìn, cùng nhau tranh luận về một chủ đề để mọi người cùng giúp phát triển và gắn kết hơn.

Nếu chưa từng ra quyết định, nhiều bạn sẽ rụt rè và thiếu tự tin, dù bạn ấy dư sức giải quyết vấn đề. Cho nên, trong công việc hằng ngày, leader cần khuyến khích các bạn chia sẻ quan điểm, giao tiếp cởi mở. Khi nhân viên mắc lỗi, bạn cần phản hồi tích cực, giúp họ học hỏi để tránh lặp lại lỗi sai chứ đừng chỉ trích. Nhiều lúc bạn cũng phải làm “ví dụ” để nhân viên hiểu bài toán đó nên được giải quyết theo cách nào. Hoặc phải đưa ra chuẩn mực (standard) để giúp nhân viên biết được mình phải làm tốt hơn để đạt được mong đợi.

Quan trọng nhất là phải cho các bạn biết các bạn luôn có cơ hội học hỏi và thực sự cho các bạn ấy cơ hội để các bạn nắm vững công việc của mình. Khi đó thì bạn có thể lùi lại, là nhường lại “đất diễn” cho nhân viên mình tiếp tục thể hiện và phát huy.

Không có mô hình nào là tốt nhất – hoặc, cả hai đều là tốt nhất

Không có một mô hình nào là tốt tuyệt đối. Tùy theo tính chất ngành hoặc chuyên môn cũng như quy mô mà bạn có thể lựa chọn mô hình phù hợp.

Lãnh đạo Kiểm soát cần được áp dụng trong những ngành hoặc bộ phận yêu cầu sự chính xác cao, tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình và quy định. Mô hình này cũng phù hợp với những công việc dựa vào kinh nghiệm, cần được duyệt từ trên xuống.

Còn nếu công ty bạn thuộc ngành có nhiều biến động hoặc team của bạn phải làm việc trực tiếp với bên ngoài thì Lãnh đạo Định hướng sẽ phù hợp hơn. Mô hình này phù hợp với các môi trường sáng tạo, đổi mới liên tục như công nghệ, marketing và các ngành dịch vụ.

Tuy nhiên, không có một tổ chức/nhóm nào không cần quy trình, kiểm soát; cũng như không có một đội ngũ nào không cần sự linh hoạt. Sẽ có một số đầu việc cần Lãnh đạo Kiểm soát, và cũng có một số đầu việc cần Lãnh đạo Định hướng. Bạn có thể kết hợp cả hai mô hình này lại với nhau, tận dụng những ưu điểm tốt nhất của cả hai.

Nhưng mình cho rằng, điều quan trọng nhất mà mỗi người manager/leader cần hướng tới là see the same things - để tất cả đều thấy những điều giống nhau.

–

Đội ngũ của bạn có see the same things chưa?

Hãy chia sẻ định hướng với đội ngũ để xem điều bất ngờ gì sẽ đến nhé!

Nếu bạn có những góc nhìn khác về chủ đề này thì cho mình comment bên dưới nha!

“Anh ơi em đi làm hết thời gian rồi, đâu có thời gian học thêm cái gì đâu”.

Mình trả lời:

“Em có biết điều khiến sếp của em trăn trở, thao thức, mất ăn mất ngủ là gì không?

Trong những điều đó, đâu là điều mà em có thể giải quyết?”.

Trăn trở của sếp – cơ hội của bạn

Các bạn ở cấp nhân viên thường sẽ được giao task rất rõ ràng. Task của bạn là những việc này nè, rồi bạn chỉ cần hoàn thành tốt task của mình, các anh chị quản lý sẽ theo sát và cho bạn lời khuyên, và khi bạn làm tốt task của mình thì bạn sẽ được khen thưởng, được thử thách nhiều hơn, được học hỏi thêm nhiều điều mới. 

Tuy nhiên, khi bạn được thăng chức lên các vị trí cao hơn, thì bạn sẽ chỉ có KPI và các mục tiêu phải đạt được theo năm mà thôi. Mình hay nói đùa rằng, làm sếp là không biết làm gì. Khi này thì cũng không còn thứ gọi là “task của mình”, cũng không còn ai hướng dẫn hay thử thách bạn thêm nữa.

Bạn phải tự mình xác định tất cả các task mà bạn cần làm.

Và tốt nhất là các task đó, phải vừa giúp bộ phận của bạn tốt hơn, vừa giúp công ty của bạn tốt hơn, mà cũng vừa giúp cho sự nghiệp cá nhân của bạn tốt hơn. 

Để gắn được ba điều này với nhau, thì bạn phải tìm cơ hội “hunt for impact”, có nghĩa là bạn phải tìm ra thứ mà bạn có thể tạo ra tác động và làm cho công ty của bạn tốt hơn hoặc tiến gần hơn đến mục tiêu hơn. Không ở đâu xa, cơ hội này đến từ những trăn trở của sếp bạn. Bạn có thể áp dụng framework The Magic Loop mà mình đã nhắc đến ở bài trước để bắt đầu làm việc này, từ đó bản thân bạn sẽ tiến bộ hơn.

Trăn trở của sếp buộc bạn mở rộng góc nhìn

CEO thường phải giải quyết vấn đề của rất nhiều bộ phận trong công ty/nhiều mảng kinh doanh khác nhau. Nếu bạn chỉ biết làm việc của mình mà không quan tâm đến bức tranh chung hay các bộ phận khác thì bạn sẽ không thể hình dung hay nhận ra trăn trở của sếp, cũng như sẽ không hiểu công việc của mình có thể giải quyết trăn trở của sếp ra sao.

Và như vậy thì bạn cũng sẽ không trở thành một team player xịn - có nghĩa là một người đồng đội có thể giúp đỡ được những người đồng nghiệp đồng cấp với mình, nhất là khi bạn là trưởng một bộ phận và phải làm việc chung với các trưởng bộ phận (Head of Department/Function) khác.

Kết quả tốt thường không đến từ một người hay một team nào, chắc chắn bạn sẽ phải phối hợp với các bộ phận khác. Vậy thì bạn phải hiểu công việc, hiểu những thử thách của họ, hiểu được họ có liên hệ gì đến bộ phận và mục tiêu của mình. Như vậy thì cách giải quyết của bạn mới hợp lý, linh hoạt và hướng đến mục tiêu chung.

Ví dụ như bạn ở bộ phận Chăm sóc khách hàng, thì bạn phải hiểu bộ phận Phát triển sản phẩm, Tài chính hay Marketing bao gồm những công việc gì, có ảnh hưởng đến CSKH như thế nào. 

Đây cũng là cơ hội để bạn trau dồi business understanding, là sự hiểu biết về việc kinh doanh, về doanh nghiệp. Đó là lý do vì sao mọi người hay khuyến khích đi học MBA hay những khóa học về business để được học nhiều mảng công việc khác nhau trong một doanh nghiệp (mặc dù vậy, mình cũng luôn tin rằng bạn không cần phải có MBA để có thể thành công trong sự nghiệp). 

Trăn trở của sếp biến bạn thành một “problem solver” xịn hơn

Problem solver là người chủ động quan sát môi trường xung quanh, nhận diện tình hình, tìm ra vấn đề, xác nhận lại với sếp, tìm cách giải quyết, thúc đẩy bản thân, đội ngũ và đôi khi là cả sếp. The Magic Loop buộc bạn phải làm hết những điều này..

Hơn hết, khi trao đổi với sếp, chia nhỏ vấn đề thì bạn sẽ trở thành một problem solver xịn hơn, bởi vì bạn sẽ nhìn mọi thứ rõ ràng hơn, và bạn sẽ biết bạn cần chuẩn bị gì ở các bước tiếp theo. Có thể là bạn chưa nhìn thấy vấn đề, hoặc có thể bạn chưa có đủ tiềm lực để giải quyết vấn đề, song tâm thế này sẽ giúp bạn luôn để tâm đến tình hình xung quanh và chuẩn bị bản thân để đón nhận cơ hội theo cách tốt nhất.

Từ đó bạn sẽ có thói quen, cách làm việc và cách nghĩ của problem solver. Chỉ cần có vấn đề, bạn sẽ tìm cách giải quyết, dù là hôm nay, ngày mai hay một ngày nào đó trong tương lai, chứ không phải là chờ đợi ai đó giải quyết giúp mình hay chờ sếp giao việc. Tư duy này giúp xây dựng uy tín, giúp bạn được giao phó các nhiệm vụ có ảnh hưởng lớn hơn. Từ hunt for impact, bạn sẽ dần hunt for greater impact.

Trăn trở của sếp tạo cho bạn “room” để phát triển

Chắc chắn là khi công ty còn hoạt động kinh doanh thì sếp của bạn sẽ vẫn còn trăn trở. Đây cũng là điều quan trọng nhất của framework The Magic Loop: một vòng lặp, không bao giờ kết thúc. Có nghĩa là, bạn phải luôn trong tâm thế liên tục học hỏi để đón đầu thử thách kế tiếp. 

Vòng lặp này là tùy ở mỗi người, có thể là 3 tháng, 6 tháng hay 1 năm, nhưng càng ngắn thì càng tốt bởi bạn cần thay đổi, cập nhật, phát triển liên tục.

Và có khi là bạn sẽ phát hiện ra, luôn có những vấn đề, những thử thách nằm ngoài khả năng của bạn. Có thể là việc này sẽ khiến bạn cảm thấy hơi mất tự tin một chút, nhưng thật ra thì chuyện đó cũng bình thường thôi. Đó lại chính là động lực để bạn tiếp tục học hỏi và ngày càng giỏi hơn. Cứ đi học, đi tìm hiểu, đi nghiên cứu, đi nói chuyện thêm với mọi người để thực sự hiểu vấn đề và biết thêm nhiều điều. 

Việc học tập này còn là học từ thực hành, từ công việc của những người xung quanh, và quan trọng nhất là học từ mindset của những người ưu tú hơn mình. Khi ngồi xuống và lắng nghe sự việc dưới góc nhìn của sếp, bạn sẽ biết thêm những góc nhìn, quan điểm, cách tư duy mới. Chắc chắn sếp của bạn đã suy nghĩ, nghiên cứu rất nhiều cho trăn trở của họ, nên những góc nhìn của các anh/chị ấy rất giá trị đó.

Với The Magic Loop, bạn sẽ phải liên tục cập nhật tình hình và xác nhận lại với sếp. Sau mỗi lần feedback, có khi bạn sẽ phải thay đổi kế hoạch và bản thân để đáp ứng với sự thay đổi từ bên ngoài. Đây là áp lực buộc bạn phải học hỏi không ngừng.

Trăn trở của sếp giúp bạn chủ động với sự nghiệp cá nhân

Nghe có vẻ trái ngược, nhưng điều đặc biệt của cả quá trình này là nó hoàn toàn nằm trong tầm kiểm soát của bạn, bạn có thể chủ động định hướng sự nghiệp cá nhân theo cách mà bạn mong muốn.

Bạn chia sẻ trăn trở với sếp bằng cách nào, bạn sẽ làm gì, bạn phải học hỏi những gì, bạn chọn học ở đâu, các khóa học chuyên môn hay tìm hiểu cách thức xử lý của các công ty khác và áp dụng ngược lại vào công ty mình? Toàn bộ những điều này là do bạn chủ động lựa chọn.

Khi bạn đã hỗ trợ sếp được một vài lần, thì sẽ đến lúc bạn có thể chủ động thêm một bước nữa: bạn nghĩ ra giải pháp và chỉ cần sếp cho lời khuyên thôi. Lần tới nữa, bạn chỉ cần thông báo về vấn đề bạn nhìn thấy, đưa ra hướng giải quyết và chỉ cần được xác nhận. 

Thật ra thì các anh/chị manager ở high level thường rất bận, nên họ rất hiếm khi có thời gian quan tâm đến lộ trình sự nghiệp của bạn. Vì vậy bạn phải chủ động thể hiện rằng bạn thật sự quan tâm đến sự nghiệp của mình, và bạn cũng quan tâm đến trăn trở của sếp và tình hình của công ty nữa. Mình tin rằng bất cứ người sếp nào cũng cảm thấy hài lòng khi có một bạn nhân viên chủ động như vậy. 

--

Mình tin là bạn có thể nhận ra rất nhiều cơ hội học hỏi và thăng tiến từ những vấn đề mà sếp bạn đang gặp phải. 

Vậy bạn còn chần chờ gì nữa, lần tiếp theo bạn sẽ có lịch 1-on-1 với sếp là khi nào? Hãy chuẩn bị đưa ra giải pháp cho những trăn trở đang làm sếp mình trằn trọc mất ngủ nhé!

Và tất nhiên nếu bạn có những góc nhìn khác về chủ đề này thì cho mình comment bên dưới nha!

Lenny's Newsletter

The Magic Loop

👋 Hey, I’m Lenny and welcome to a 🔒 subscriber-only edition 🔒 of my weekly newsletter. Each week I tackle reader questions about building product, driving growth, and accelerating your career. Taking a short break from the B2B series, I’m thrilled to bring you an important guest post by…

Read more

3 years ago · 285 likes · 10 comments

Về cơ bản đây là 1 exercise bạn nên làm cho bản thân mình mỗi tháng hoặc mỗi quý để đảm bảo công việc của bản luôn align theo sự phát triển của công ty và tự tao ra cơ hội nhiều hơn cho mình:

• Bước 1: đảm bảo bạn phải làm tốt công việc hiện tại đúng nhiệm vụ được giao đã, nếu ko bạn qua Bước 2 cũng bị đá về lại bước 1 thôi

• Bước 2: trao đổi với sếp/Manager của bạn về những vấn đề anh/chị đang gặp phải và bạn có thể giúp được gì

• Bước 3: quay về và thực hiện việc đó

• Bước 4: tiếp tục trao đổi với manager và đặt thêm câu hỏi về những việc nào bạn nên làm để phát triên sự nghiệp của mình. Nếu bạn có 1 manager tốt (và giỏi) thì bạn sẽ được guidance về phần này rồi nhưng đa phần manager của bạn sẽ rất bận, hoặc ko để ý lắm nên chủ động vẫn tốt hơn

• Bước 5: khi được nghe những đề xuất từ sếp thì nhớ là nên làm, và nếu ko hiểu là nên clarify liền nha.

Trong bài gốc có nhiều chia sẻ và ví dụ thú vị, mình cũng dùng framework này để giải thích và hướng cho các mentee của mình áp dụng, khi nào có câu chuyện thú vị mình sẽ chia sẻ thêm nhé

Khi bạn đã thuần thục các bước này và có được sự tin tưởng từ sếp cũng như đủ self-awareness để biết mình muốn gì thì bước 2 và 4 có thay đổi tí.

Như mình nói ở trên, manager thường rất bận và cũng sẽ cảm kích hơn nêu bạn nghĩ giùm nghĩ phụ họ. Việc này cũng show được là bạn đã có tầm quan sát tốt hơn, hiểu chuyện đang xảy ra trong team và công ty hơn. Kể cả bạn có suggest chưa tốt cũng là cơ hội để sếp phản hồi liền cho bạn.

Và cuối cùng là nếu bạn và sếp đã hoàn toàn ăn ý thì gần như bạn tự chạy luôn - With trust, just do it!

Tất nhiên cái này vẫn luôn nên đi chung với feedback cycle mà bạn chủ động setup với sếp (monthly, quarterly) để có thể điều chỉnh liên tục khi cần nhé.

Nếu có thời gian, bạn nên nghe full podcast của Lenny và Ethan nhen:

Lenny's Newsletter

Taking control of your career | Ethan Evans (Amazon)

Brought to you by Sidebar—Accelerate your career by surrounding yourself with extraordinary peers | Sprig—Build a product people love | Arcade Software—Create effortlessly beautiful demos in minutes — Ethan Evans is a writer, career coach, course instructor, and retired VP at Amazon. During his 15 years at Amazon, he helped invent Prime Video, Amazon Video, the Amazon Appstore, Prime Gaming (formerly Twitch Prime), and Twitch Commerce. Prior to Amazon, Ethan spent 12 years in technical leadership roles at several East Coast startups. He writes a newsletter…

Listen now

2 years ago · 175 likes · 1 comment · Lenny Rachitsky

Mình vẫn open for mentorship session, nếu bạn muốn trao đổi sâu hơn về The Magic Loop hoặc cần mentor về Career Development thì cứ book mình ở ADP List.

Hoặc bạn có những góc nhìn khác về chủ đề này thì cho mình comment bên dưới nha!

Mình thuộc dạng nghe “tạp” và thử nhiều kênh Podcast khác nhau. Thậm chí cũng tham gia vài shows tiếng Việt cho Vietnam Innovators, Vietnam Rising, … và mình thật sự rất mê nhiều podcast Hosts do cách họ khai thác được rất nhiều câu chuyện thú vị và từ đó lôi được kiến thức, kinh nghiệm và cả “wisdom” từ khách mời để trao cho người nghe.

Dưới đây là những kênh mình thường nghe nhất:

The Knowledge Project

https://fs.blog/knowledge-project-podcast/

Kênh này do Shane Perish làm host và là một phần của Farnam Street là một newsletter cũng hơn chục năm rồi và chia sẻ rất nhiều kiến thức hay ho thú vị, từ Leadership, Personal Development, đến việc làm từ thiện, sức khỏe, … Tag line của Farnam Street cũng như The Knowledge Project podcast là

Master the best of what other people have already figured out.

Cho nên Shane đã cặm cụi nghiên cứu, học hỏi và phỏng vấn The best of the best và khui hết trải nghiệm, kiến thức và tinh hoa ra để chia sẻ trên blog và Podcast của anh.

Đây là vài tập gần đây mình rất tâm đắc, hi vọng sắp tới mình có thời gian để review chi tiết hơn các tập này:

Todd Herman: Unleashing Your Secret Identity [The Knowledge Project Ep. 182]

Jerry Colonna: The CEO Whisperer [The Knowledge Project Ep. 178]

Adam Robinson: Positioning Yourself For Success [The Knowledge Project Ep. #168]

Và mình cũng khuyến khích bạn nên “subscribe” vào FS.blog để nhận email hàng tuần khác nhiều thứ bổ ích để đọc và theo dõi á.

Lenny's Podcasts

Đây là kênh của Lenny Rachitsky - một cựu Product Growth của Airbnb, sau đó nghỉ việc để trở thành full-time Content Creator. Cùng với Lenny’s Newsletter thì trong 3 năm gần đây đã tạo 1 tên tuổi rất mạnh trong giới làm Product và Growth, không chỉ ở Mỹ mà gần như toàn cầu do đã mời được gần cả trăm nhân vật cộm cán là Founders, Head of Product, Head of Growth, … của những công ty tech mà gần như mình đang dùng hàng ngày. Cái hay là Lenny cũng khui được rất nhiều câu chuyện làm sản phẩm, xây dựng công ty, xây dựng team và phát triển sự nghiệp rất hấp dẫn và nhiều bài học thực tế. Mình gần đây còn biết cả những chương trình master ở Mỹ cũng recommend sinh viên nên nghe Lenny’s podcast lun.

Cho nên nếu bạn là dân Product, dân Growth, hoặc startup founders hoặc đơn giản là 1 middle hoặc senior managers, chắc chắn có nhiều episode sẽ cực kỳ bổ ích cho bạn đó. Vài tập gần đây mình đã nghe và chắc chắn sẽ viết sâu hơn vài topic được các khách mời chia sẻ trong podcast này:

Taking control of your career | Ethan Evans (Amazon) và bài viết đi kèm là The Magic Loop (highly recommend cho các bạn mid level)

Radical Candor: From theory to practice with author Kim Scott

(Airbnb) Brian Chesky’s new playbook

Unpacking Amazon’s unique ways of working | Bill Carr (author of Working Backwards)

The Tim Ferriss Show

Tim Ferriss thì thật sự đã quá nổi tiếng với các quyển sách The 4 hours work week, Tools of Titans, Tribe of Mentors, .. Do anh đã gần 20 năm theo “nghề” viết này và Tim Ferris Show là Podcast được đẩy mạnh gần đây và mỗi tập thật ra như 1 quyển sách thu nhỏ (thường 2-3 hours, so với tấm 1 hour của các Host khác). Ngoài ra anh đã làm hơn 700 episodes lớn nhỏ, con số vô cùng khủng khiếp.
Cho nên Tim cũng mời được nhiều nhân vật cộm cán và đào rất sâu vào cuộc đời, kiến thức chuyên môn và quan trọng là các lời khuyên cho cuộc sống, công việc và nhất là về sức khỏe, sinh lý học con người, các thói quen ăn uống tập luyện, … Đó cũng chính là lý do mình bắt đầu nghe Tim Ferriss nhiều cho những chủ đề mình thấy cần dành thời gian để hiểu hơn chứ ko chỉ ở các mảng Business hay Product nữa.

Matt Mullenweg — The Art of Crafting a Sabbatical, Tips for Defending Against Hackers, Leveraging Open Source, Thriving in an AI World, and Tips for Life’s Darkest Hours (#713)
Shane Parrish on Wisdom from Warren Buffett, Rules for Better Thinking, How to Reduce Blind Spots, The Dangers of Mental Models, and More (#695)

Arthur C. Brooks — How to Be Happy, Reverse Bucket Lists, The Four False Idols, Muscular Philosophies, Practical Inoculation Against the Darkness, and More (#692)

Nói chung hầu hết các kênh ở trên đều ra đều đặn hàng tuần và trung bình 1h+ mỗi tập thì cũng kha khá nhiều thời gian để nghe đủ hết các tập. Thành ra bản thân mình cũng chọn lọc vài topic mình thấy đủ thú vị, chỉ hơi tiếc là có thể miss những tập hay mà do nhìn chủ đề hoặc tên khách mời mà lại bỏ qua. Thật là nhiều thứ hay ho mà ko đủ thời gian để học.

Post sau mình sẽ share thêm 4 kênh mình cũng nghe nhưng không thường xuyên bằng nhưng cũng có thể sẽ phù hợp với 1 số bạn. Và bạn thường hay nghe ở các kênh nào, share thêm cho mình trong comment nhé.

Sơ với các năm trước, 2023 là năm mình không tham gia bất kỳ giải nào và cũng chỉ vừa đủ cho mục tiêu 1000km running.

Strava subscription vẫn là một khoản đầu tư xứng đáng để giữ kỷ luật cho việc theo Goal 15km/tuần và 1000km/năm của minh.

Sách và Podcast

Năm nay mình hoàn thành được 13 quyển sách, vẫn là các chủ đề quen thuộc như Personal Development, Business, Leadership và Psychology.

Về Podcast thì chủ yếu mình nghe trên Apple Podcast, tiếc là không có Tổng kết năm và cũng không show được các Kênh và Tập mình hay nghe, để mình sẽ viết 1 bài viết khác về các podcast này.

Mentoring & Coaching

Với việc mình relocate và chuyển sang làm việc online là hầu hết với team tại Việt Nam, một cách nào đó role chính của mình ở vai trò Senior Advisor chủ yếu là mentor và coach cho một số bạn trong Management của Timo. Từ đó mình cũng có cơ hội chuyển từ hands-on sang helping và cũng nhận ra khả năng của mình cũng thay đổi theo. Do đó mấy tháng cuối năm mình đẩy mạnh việc Mentor tại ADPList và cũng close 2023 với Milestone 1000 phút mentoring với Mentee đến từ 6 nước khác nhau.

Điểm thú vị của ADPList là mình gặp được khá nhiều profile rất đặc biệt và cũng bất ngờ về kết quả của các session được các bạn mentee đánh giá rất cao. Năm 2024 mặc dù sẽ bận rộn hơn nhưng mình sẽ cố gắng giữ tầm 10h mentoring (free) trên nền tảng này, cũng là 1 cách để tự thu thập thêm trải nghiệm và góc nhìn cho bản thân.

Phát triển bản thân

Năm 2023 là năm đặc biệt đánh dấu mình relocate sang Canada và cũng trở thành stay-home Dad, có nhiều thời gian cho gia đình, đặc biệt là 2 con gái của mình. Năm nay cũng là năm mình quay lại với nấu ăn (lần cuối là từ thời còn ở Singapore) và có rất nhiều thời gian cho bản thân để nghe sách, chạy bộ và suy nghĩ cũng như chiêm nghiệm được về nhiều thứ.

Thành tựu lớn nhất mình đạt được là cảm nhận được “clear thinking” - tức là suy nghĩ của mình nó trôi chảy hơn, ngộ được nhiều thứ, kết nối được các vấn đề, .. Đây là hạn chế mình mắc phải trong nhiều năm trước đây khi bị cuốn vào công việc hàng ngày và những lo toan khác trong cuộc sống. Cho nên mình cũng rất trân trọng việc khám phá ra được thêm 1 phần khác của bản thân mình và hiểu được mình phải giữ cái đầu “trống” để cho suy nghĩ “thông” hơn.

Blog cũ vẫn vào được tại https://buihaian.wordpress.com/ và mình có đem 1 số bài viết từ Worpdress qua Substack (tầm 60% bài viết).

Và đây là bài viết đầu tiên của mình ở blog cá nhân vào 10/1/2009, thật là “colorful”!

Hi vọng đây cũng là sẽ một khởi đầu thật sự mới!

Seth Godin

The usual marathons,
the popular ones,
are done in a group.
They have a start time.
A finish line.
A way to qualify.
A route.
A crowd.
And a date announced a year in advance.
Mostly, they have excitement, energy and peer pressure.

The other kind of marathon is one that anyone can run, any day of the year.
Put on your sneakers, run out the door and come back 26 miles later.
These are rare.

It’s worth noting that much of what we do in creating a project, launching a business or developing a career is a lot closer to the second kind of marathon.
No wonder it’s so difficult.

https://seths.blog/2019/06/the-solo-marathon

Tôi chạy bộ hàng ngày, thường một mình. Thường thì theo bài tập cố định 5km, 10km, chạy biến tốc, chạy dài, chạy hồi phục. Đôi khi thì theo ngẫu hứng, đeo headphone vào để nghe Audio Book, rồi cứ chạy. Đây là cách thiền tập của tôi, hiệu quả và thoải mái.

Và tương tự cho sự nghiệp, kinh doanh, khởi nghiệp với vai trò là người dẫn dắt – nó luôn là cuộc marathon dài hơi, mỗi ngày thức dậy từ refresh đầu óc của mình, “xỏ giày vào” và chạy.

Sau 2 năm chạy bộ, cuối cùng tôi đã hiểu những triết lý sâu xa đến từ bộ môn này. Và tôi hạnh phúc khi đã lựa chọn nó.

iteration: the process of doing something again and again, usually to improve it, or one of the times you do it

Từ iteration thường được dùng nhiều nhất đối với Product (sản phẩm), nhất là sản phẩm công nghệ vì sản phẩm cần được liên tục cải tiến và xây dựng thêm. Đó như một phần tất yếu của việc phát triển sản phẩm.

Từ iteration lại ít được dùng hơn đối với Business model (mô hình kinh doanh), mặc dù bản chất của startup chính là đi tìm mô hình kinh doanh phù hợp nhất cho sản phẩm hay giải pháp mình xây dựng ra. Business model thường chỉ được làm 1 lần duy nhất lúc ban đầu thông qua Business Model Canvas hoặc một vài công cụ hoặc kiểu mẫu khác nhau.

Tuy nhiên sau đó thường sẽ bị lãng quên khá lâu bởi vì startup cứ tập trung đi theo hướng ban đầu, hoặc có sự thay đổi nhưng lại không ghi xuống kỹ lưỡng. Việc ghi (document) những sự thay đổi này thực chất là để startup có thể nhìn lại mọi thứ mình đang làm 1 cách bài bản nhất. Đó chính là khái niệm “work on the business” so với “work in the business”.

Hay luôn nhớ:

Startups are organizations in search for a repeatable business model (Steve Blank)

Và cuối cùng từ iteration lại ít được dùng cho Process (quy trình). Process đơn giản là những bước thực hiện các hoạt động trong doanh nghiệp, ví dụ như:

• Quy trình bán hàng B2B tổng quát bao gồm tiếp cận doanh nghiệp → gởi thông tin giới thiệu → demo sản phẩm → cho thử nghiệm → ký hợp đồng (đây là cách viết chung tổng quát, chưa đủ chi tiết)

• Quy trình phát triển sản phẩm: Lấy yêu cầu → thiết kế UI/UX → team dev lên estimate → lập trình → kiểm thử (QA) → go live.

Chắc chắn trong startup của bạn đang có rất nhiều quy trình (chính thức và không chính thức) như vậy.

Câu hỏi ở đây là: bao lâu rồi bạn quên “iterate” quy trình của mình?

Có thể bạn ko cố tình “iterate”, nhưng chính những quy trình đó sẽ tự “iterate”. Bằng cách nào? Bởi chính những người đang vận hành quy trình đó như team sale, team dev, team nhân sự, … Vì họ trực tiếp làm nên sẽ thấy cái nào là tốt nhất, nhanh nhất, tiện nhất, … Nhưng cũng có khả năng sự thay đổi hoặc tiến hóa tự nhiên này không phải là tốt nhất cho công ty do không được nhìn nhận một cách đầy đủ và toàn diện.

Vậy lời khuyên ở đây là hãy nhưng Process trong công ty của bạn cũng như những Product bạn đang xây, nó cũng cần liên tục cải tiến và phát triển để có thể làm được nhiều hơn, tốt hơn và hiệu quả hơn với “khách hàng” của nó – ở đây chính là nội bộ nhân viên, là sự thành công của công ty bạn đang xây và gián tiếp là khách hàng của bạn đó.

Tương tự vậy, bạn cũng hay dành thời gian để iterate Business Model của mình nữa, xem lại xem nó còn phù hợp không, giống như thực tế không. Và hơn nữa, nó cũng là cơ hội để bạn nâng nó lên 1 level mới để kéo theo sự tăng trưởng vượt trội cho startup của bạn đó.

Sau đây là một vài kiểu Roles:

• Builder: là người build (xây dựng) nên hệ thống và quy trình

• Operator: là người vận hành các hệ thống và quy trình do Builder xây nên

• Creator: là người tạo ra các nội dung, sản phẩm (thông thường cũng tận dụng hệ thống của builder)

• Editor: là người chỉnh sửa và xác nhận nội dụng do Creator tạo ra.

• Manager: là người quản lý, đánh giá, thúc đẩy những cá nhân khác để làm đúng vai trò của họ.

Ví dụ:

• Một trong những vai trò của Marketing Manager sẽ là xây dựng quy trình truyền thông trên mạng xã hội, để cho bạn Marketing Executive dựa vào và vận hành nó. Tất nhiên Marketing Manager cũng sẽ thỉnh thoảng tham gia quá trình vận hành này để hiểu nó và cải tiến quy trình. Ngoài ral chưa chắc Marketing Manager là Creator mà có thể là bạn Content Executive làm vai trò nay để tạo ra những nội dung cần thiết.

• CEO có vai trò Builder cho hệ thống toàn công ty, cũng như thường với các startup founder là người Builder cho sản phẩm dịch vụ. CEO cũng thường làm vai trò Manager để nhìn nhận kết quả công việc của các thành viên hoặc các phòng ban, để từ đó bổ sung thêm người, thay người hoặc chuyển đổi nhân sự cho các vai trò khác nhau

Bên cạnh đó, khái niệm hệ thống hay quy trình trong một công ty cần được hiểu nghĩa rộng. Có thể công ty bạn chưa có quy trình chính thức, không có nghĩa là bạn đang không có quy trình. Đơn giản là những bước bạn cần làm để thực hiện một công việc đã là 1 quy trình. Các công cụ hỗ trợ bạn thực hiện nó kể cả như Word và Excel hay email cũng đã là 1 hệ thống. Chỉ khi nghĩ như vậy bạn mới có thể cải tiến và phát triển nó, thay vì chấp nhận mọi thứ đã được an bài.

Như vậy thì Roles này giúp ích được gì?

Nếu bạn hiểu Roles này giống như những cái nón bạn đội lên khi thực hiện các tác vụ khác nhau sẽ giúp bạn đổi “mode” làm việc. Bạn không thể dùng chung 1 phong cách làm việc cho cả Builder và Operator được. Khi là Builder thì bạn phải tập trung vào xây dựng các thành phần của hệ thống hoặc các bước của quy trình để kết nối, cải tiến, và hoàn chỉnh nó. Trong khi là Operator nhiệm vụ của bạn là tập trung vào các bước đã được vạch ra để làm cho đúng, chính xác và hiệu quả nhất.

Do đó không phải JD của bạn chỉ là Executive thì bạn chỉ là Operator. Tất cả mọi người đều được nên khích lệ để làm Builder, cùng nhau xây dựng, cải tiến các hệ thống và quy trình trong công ty. Chỉ khi đó công ty mới không ngừng đổi mới và phát triển nhanh nhất có thể.

Còn bạn thì sao? bạn có thấy còn những Roles nào khác trong một công ty không?

Trong sự nghiệp cũng như công việc kinh doanh, có 2 “mode” để bản thân/công ty có thể thay đổi qua lại để hoạt động:

• Explore – khai phá, tìm tòi, thử nghiệm
  Đối với bản thân, đó là việc học thêm kĩ năng hoặc công nghệ mới, làm 1 số việc ngoài chuyên môn, thử thách bản thân với project lạ, …
  Đối với công ty, đó là việc R&D thêm sản phẩm mới, test thử thị trường niche, trao đổi hợp tác với đối tác mới (thậm chí ngoài ngành).
  => Đây là giai đoạn mình mở rộng năng lực, phạm vi hoạt động của mình ra để không chỉ tự làm mới mà cho mình tìm thêm cơ hội đang ẩn nấp ngoài kia.

• Exploit: khai thác, đào sâu, thu hoạch
  Đối với bản thân, đó là việc tập trung vào chuyên môn, làm tốt nhất có thể công việc hiện tại của mình để tạo nên sự thăng tiến nghề nghiệp.
  Đối với công ty, đó là việc khai thác triệt để thị trường mình đang có, tăng thị phần, giành giựt khách hàng với đối thủ để có thể thu gom doanh thu và lợi nhuận cao nhất.
  => Đây là giai đoạn mình tối ưu hiệu quả, khai thác những gì minh đang có càng nhiều càng tốt

Như vậy thì khi nào thì nên ở mode nào:

• Khi mọi chuyện đang thuận lợi, bật mode Exploit lên để khai thác triệt để.

• Khi mọi chuyện bắt đầu trở nên khó khăn (có thể do thị trường quá cạnh tranh, chuyên môn của mình ko còn là thế độc tôn nữa) thì bật mode Explore lên để khai phá.

Nhưng thật ra tốt nhất là phải duy trì song song theo nguyên tắc 80/20 chứ không chỉ nên một mode nào cả.

• Khi bạn đang có công việc thuận lợi, tập trung vào chuyên môn của mình 80% để thăng tiến, để kiếm tiền. Tuy nhiên vẫn dành 20% để tìm hiểu thêm những mảng khác, ngành khác, chuyên môn khác. Vừa để đỡ chán, vừa để dự phòng và cho mình cơ hội tìm thêm thu nhập hoặc các bước nhảy mới.

• Khi bạn mới bắt đầu hoặc khởi động lại, thì cho phép mình dành 80% thời gian để khám phá, thử nghiệm nhiều thứ khác nhau. Tuy nhiên vẫn dùng 20% để kiếm thu nhập từ kỹ năng mà bạn đang làm tốt nhất để nuôi sống chính mình.

Và cuối cùng, đây là cách hay làm của Expert Generalist để phát triển chữ T của họ ngày càng rộng ra, cũng như có thêm nhiều chỗ đào sâu mới.

Tạm gọi Entrepreneur nó rộng hơn tí là những người đang đứng đứng đầu tàu lèo lái một công ty – đa phần là do bạn sáng lập ra, làm founder/co-founder này nọ. Hoặc cũng có thể bạn được kéo về để dẫn dắt một công ty có sẵn. Trường hợp mình đang nói sẽ phần nhiều dành cho những bạn founder/co-founder hơn.

Có thể bạn vẫn đang điều hành công ty của mình thành lập, hoặc vừa kết thúc vai trò đó (exit được trường hợp happy, hoặc đóng cửa trong trường hợp ko happy), có bao giờ bạn đặt câu hỏi hướng phát triển sự nghiệp sắp tới của mình là gì ko?

Có thể bạn luôn đặt tâm trí vào sự phát triển của công ty, còn với chính bạn thì sao? Bạn có dành thời gian cho chính việc “growth” của chính mình chưa?

Hiện tại mình thấy có vài khả năng như sau:

A. Trường hợp tốt nhất: công ty bạn lớn mạnh hằng ngày với sự điều hành của bạn, đồng thời bạn cũng nâng cấp bản thân mình liên tục để up level theo công ty nên cũng chẳng cần tuyển CEO về thay cũng như vô vàn thứ để học và growth. Ví dụ: Facebook, Grab, VNG, … Đây là case của founder nào cũng mong muốn với career growth của bạn gắn với sự phát triển của công ty. Và đến một thời điểm nào đó, bạn có thể chủ động chọn cho mình việc ngưng lại và tìm kiếm hướng đi mới một cách chủ động. Tuy nhiên cũng chỉ một số ít ỏi những bạn entrepreneur vô cùng tài năng mới thuộc nhóm này thui hihi, và đa phần ai cũng nghĩ mình thuộc nhóm này hơ hơ

B. Công ty của bạn bị mắc kẹt – công việc kinh doanh cũng đi vào ổn định, sự hiện diện của bạn cũng chẳng ảnh hưởng to tác lắm đến công ty, bạn cũng không học được thêm thứ gì mới, cũng như không biết làm sao đưa công ty mình tiến lên. Đây là trường hợp thật sự khá phổ biến – chủ yếu là bạn founder có dám nhìn nhận thực tế hay không thôi. Và trong đó nó có 2 trường hợp nhỏ hơn:

B1 – Công ty out-growth (phát triển nhanh hơn) bạn: khi đó sự mắc kẹt đến từ bạn nhiều hơn. Vậy thì bạn có dám kéo thêm nhà đầu tư, kéo thêm những người mới cùng điều hành để giải quyết vấn đề và đưa công ty lên tiếp? Hay bạn sẽ lẩn quẩn vài ba năm, rồi một ngày nào đó cũng phải khai tử công ty?

B2 – Bạn out-growth công ty: khi đó có thể là do biz model hoặc ngành nghề của công ty bạn, dù bạn muốn làm nhiều hơn nhưng cũng không thể đẩy nhanh được. Dẫn đến bạn bắt đầu dư thừa thời gian và lẩn quẩn với chính mình.

Khi đó bạn có thể chọn việc “khám phá” thêm những thứ mới hơn – lập thêm công ty mới hoặc đi làm tư vấn, đi đầu tư, … Khi bạn đã là entrepeneur, bạn sẽ luôn thấy nhiều cơ hội để làm. Tuy nhiên vấn đề cốt lõi là những thứ “mới” đó có thật sự mới cho bạn không? Liệu bạn có thể học thêm được gì không hay chỉ là một vòng lặp cũ cho việc lập ra công ty, xây nó lên, xong rồi lại kẹt tiếp sau một thời gian (hi vọng là nhanh hơn so với công ty trước đó).

Hoặc bạn sẽ đi tìm cách để exit và sát nhập vào một công ty lớn hơn để có thể tìm thêm cơ hội để thử thách bản thân mình ở level mới hoặc một vai trò mới.

Vấn đề lớn nhất của trường hợp B này là bao lâu bạn cảm nhận mình đang có vấn đề, nhất là với những bạn mới làm startup lần đầu, bạn luôn nghĩ mình phải cố gắng hết sức, không được bao giờ bỏ cuộc giữa đường. Nhưng rồi mất thời gian 2-3 năm không phát triển được chính mình, khi đó bạn thật sự đang mất nhiều hơn được.

C. Bạn lựa chọn bị mắc kẹt: có thể công ty của bạn sẽ là một “life-style business” rất tốt, bạn kiềm được thu nhập ổn định (hoặc thậm chí tăng trưởng tốt) từ doanh nghiệp của mình.

Khi đó chẳng có gì sai để vẫn an phận với những gì bạn đang có. Có thể bạn đã đủ thu nhập lo cho chính mình, gia đình mình và công ty này cho phép bạn từ từ có thời gian để theo đuổi những sở thích và ước mơ của mình. Có thể từ “lựa chọn bị mắc kẹt” nghe hơi tiêu cực, có thể nên là bạn tìm được cách tốt nhất có được sự tự do tài chính cho bản thân mình. Và đây cũng có thể là lựa chọn tốt nhất cho cuộc sống của bạn.

Rồi vậy career path là gì?

Hay chính xác hơn Career Path Planning là gì? là việc bản thân bạn chủ động lên kế hoạch cho việc bản thân mình sắp tới, từ đó sẽ dẫn đến 1 loạt câu hỏi khó:

• Trong vòng 5-10 năm tới mình hình dung bản thân mình sẽ ở đâu? làm gì?
  (có thể sẽ vẫn là điều hành tiếp công ty hiện tại, hoặc có thể mình đang ở đâu đó khác rồi chăng?)

• Kỹ năng mình mạnh nhất là gì? Những kỹ năng nào mình cần phải học thêm? Học được những kỹ năng đó ở đâu?

• Kinh nghiệm nào mình muốn có được? Có thể là điều hành công ty 20-50 người? hay 100 người hay 1000-2000 người?

• Chuyên môn ngoài việc điều hành của mình là gì?

• Về personal branding cho chính bạn, vai trò tiếp theo bạn muốn làm là gì? Nó giúp được gì cho định hướng 5-10 năm tới?

• Công ty hiện tại có giúp mình phát triển tiếp không? Mình có lựa chọn bị mắc kẹt với công ty này không?

Và câu hỏi quan trọng nhất:
Ngoài việc được gọi là Entrepreneur – bạn còn muốn được ghi nhận bởi tilte nào khác không? (Financial Expert? Operation Expert? Marketing Guru? Deal Maker? Venture Builder? etc … )

Túm lại, mấy nay mình trăn trở nhiều nên thui quyết định viết ra để share cái đống câu hỏi trên cho anh chị em cùng đọc, rồi góp ý thêm cho mình cũng như share thêm có hướng nào khác mà mình chưa thấy hay không? Network mình tính ra cũng kha khá các bạn đang/đã/sẽ là entrepreneur, cho nên mình muốn nghe thêm từ các bạn.

Edit: nhờ anh em comment, tâm sự riêng, mình có thêm ý tưởng cho phần 2 chia sẻ đúng câu trả lời cho vụ Career Path ni, chứ không nó dừng ở 1 đống câu hỏi thì … không hay lắm.

Mở đầu bằng 1 tweet rất phù hợp với tình hình hiện tại từ Paul Graham, một trong những thought leader của phong trào start-up (ngoài chuyện còn điều hành quỹ đầu tư đình đám ở Silicon Valley)

If your startup is growing well, but there are some things you can’t do because you don’t have enough people, that’s actually optimal. That’s what it feels like in every great startup.

— Paul Graham (@paulg) August 24, 2018

https://platform.twitter.com/widgets.js

Lời khuyên này hiểu đơn giản là:

Lúc này cũng thấy thiếu, đó là khi bạn đủ.

Bạn tác giả này làm 1 UX Design Agency ở Berlin, Đức từ 2011, và trải qua 6 năm thăng trầm nhìn lại thì giật mình nhận ra thời hoàng kim của UX sắp tịt rùi nên viết bài tâm tình cảnh báo cho bà con đồng đạo. Theo bạn thì Golden Age của UX là từ 2010 – 2017, và bây giờ UX là 1 cái gì đó mặc nhiên, user cũng đã biết rõ mình mong đợi gì. Cho nên sản phẩm có Good UX thì cũng coi như bình thường hay commodities (hàng chợ).

Nói vậy thui chứ Việt Nam thường trễ hơn 2-3 năm, và UX hiện giờ cũng chỉ mới bắt đầu thành hình và cũng chưa hẳn là được hiểu đúng hoàn toàn (bởi doanh nghiệp), nhưng người dùng thì đã bắt đầu mong đợi nhiều hơn từ sản phẩm (ít nhất là sản phẩm công nghệ). SSS từ ngày đầu cũng làm UX nhiều, nên thấy UX ở VN thật ra cũng chỉ bắt đầu chập chững từ 2013- 2014, và theo đà này chắc kéo được tới 2020 cũng sẽ rơi vào tình trạng tương tự (hoặc thậm chí sớm hơn).

Vậy lời khuyên của bạn Jonathan này là các UX Designer (Nhà thiết kế trải nghiệm người dùng) nên bắt đầu chuyển hướng sớm sang Product Designer (Nhà thiết kế sản phẩm). Mà hai vai trò này khác nhau chỗ nào? 

UX Designer trước đây có thể coi là người duy nhất hiểu và đại diện cho tiếng nói người dùng, cho nên “quyền lực” cũng nhiều hơn. Ví dụ như có 1 tranh luận hay quyết định nào về sản phẩm hoàn toàn có thể quăng cái “kim bài miễn tử” kiểu “UX phải vậy”, “Người dùng muốn vậy”, “Chuẩn UX là thế”, … Nhưng giờ thì nó không đủ nữa.

Product Designer thì ko chỉ dừng lại ở User Experience, mà còn phải lo rộng ra hơn, cả về Product Strategy (chiến lược sản phẩm), Product Growth (Tăng trưởng) và Product Marketing.

+ Chiến lược sản phẩm:

Đây là từ rất nhiều người sợ, ko chỉ là designer đâu. Kể cả nhiều người có cái namecard CEO nhưng cũng hem biết thật sự phải giải thích chiến lực là thế nào. Trong bài có mấy link về chủ đề chiến lược khá hay. Còn lại hiểu đơn giản là sản phẩm mình đang xây dựng nó liên hệ gì đến những hoạt động khác của công ty, nó đang đem lại giá trị gì: là để có thêm khách hàng? thu thập dữ liệu? một kênh phân phối? hay chỉ mang tính xây dựng thương hiệu?…

Kinh nghiệm bản thân là cũng nhiều bạn UX Designer và thậm chí Product Manager chưa có kinh nghiệm, chỉ quan tâm đến người dùng mà hoàn toàn quên mất vai trò của sản phẩm mình trong bức tranh chung, nhất là với những công ty không phải thuần công nghệ.

+ Tăng trưởng:

Bạn đang làm sản phẩm ra thì cũng phải quan tâm đến sự tăng trưởng của sản phẩm mình, và quan trọng không phải chỉ có tăng người dùng là đủ. “Growth” đối với mỗi công ty là mỗi khác, bạn cần biết chính xác mình đang “drive growth” hay kéo sự tăng trưởng chung của cả công ty mình thế nào. Cho nên những thuật ngữ như “Activation”, “Engagement”, “Conversion Rate”, “Return rate”, “Life Time value”, “MAU”, “DAU”, … mà công ty bạn đang xem là chỉ số (metrics) quan trọng thì bạn cần hiểu chính xác. Từ đó xác định được mỗi quyết định về sản phẩm của mình ảnh hưởng cái chỉ số này thế nào.

+ Marketing:

Dù bạn làm sản phẩm “cool” thế nào mà ko nghĩ đến việc marketing cho sản phẩm này ra sao thì bạn cũng đang ko làm tốt vai trò của mình. Ví dụ đơn giản là nếu bạn xây một mobile app, người dùng sẽ có những chỗ nào và lý do gì để phải tải cái app của bạn. Câu trả lời kiểu “cứ tải lên App store rồi chạy ads” là chứng tỏ bạn thất bại rồi đó. Tương tự với chiến lược sản phẩm, nêu công ty bạn là công ty không phải thuần công nghệ thì bạn phải nghĩ xem cách marketing cho sản phẩm công nghệ mình vừa xay dựng này làm sao đưa vào các kênh marketing khác hiện có của công ty ra sao.

Mình thấy rất nhiều công ty truyền thống của VN cũng đang bắt kịp trào lưu và xây dựng thêm những sản phẩm công nghệ bổ trợ cho ngành kinh doanh chính, tuy nhiên khi sản phẩm này tung ra thì nó bị lạc quẻ hoàn toàn với chiến lươc chung, cũng như không hòa nhịp vào được các hoạt động marketing hiện tại của doanh nghiệp.

Túm lại cái nữa, công việc của bạn chính là “creative problem solver” , và để làm tốt vai trò của mình trong bối cảnh các vấn đề (problem) cần được giải quyết càng lúc càng lớn lên, khó hơn và rộng ra, bạn phải tự trang bị thêm kỹ năng và kinh nghiệm, cũng như góc nhìn rộng hơn đề luôn có thể giải quyết vấn đề một cách hiệu quả nhất.

Nói chung, nếu bạn hứng thứ UX, hứng thú về phát triển sản phẩm thì nên bắt đầu bổ sung kỹ năng cho mình là vừa. Nói 2-3 năm vậy chứ nhanh lắm, khi đó nếu bạn thật sự trở thành Product Designer thì đảm bảo bạn là hàng “hot”, giống như giờ UX Designer là hàng đang rất “hot” (mặc dù chủ yếu đang là các bạn graphic designer bắt đầu học UX, nhưng dù sao vẫn là 1 tín hiệu tốt).

Dù mọi thứ phát triển ra sao thì nghề này đảm bảo không thiếu đất diễn đâu 

Link hay để đọc tiếp:

Bài gốc:

https://uxplanet.org/the-golden-age-of-ux-is-over-ac318099c5b9 
https://hackernoon.com/wtf-is-a-strategy-bcaa3fda9a31
https://growthhackers.com/posts
https://www.uxpin.com/studio/blog/bad-ux-makes-users-blame/

Bài chia sẻ trên Facebook:

Bữa giờ báo chí cũng rùm beng nhiều việc Amazon bỏ 13 tỉ mua Whole Food, xong rùi giá trị tăng thêm 14 tỉ, coi như mua free hehe. Chuyện này là chuyện lớn và vô cùng thú vị đối với dân tech và retails. Mà đọc đến bài phân tích này mới hiểu bạn ấy “thâm sâu” tới mức nào.

– Rất dễ lầm tưởng e-commerce là một chiến lược của Amazon, nó chỉ là 1 tactics thôi.
– Amazon định nghĩa chính mình là “We seek to be Earth’s most customer-centric company”, bằng cách là “nhúng tay” vào mọi hoạt động kinh tế mà nó có thể chạm đến (taking a cut of all economic activity).
– Khi nhìn kỹ model của AWS (Amazon Web Services), cũng như Prime (membership) như hình ở dưới thì sẽ thấy việc mua Whole Food nó y chang như vậy.
– Mọi người nghĩ Amazon đi mua 1 công ty bán lẻ để xâm nhập thì trường “offline”, nhưng sự thật không phải vậy. Amazon đi mua 1 khách hàng “xịn” – theo từ trong bài này là First -Best Customers cho cái ecosystem của mình.

First-And-Best Customers

– Với AWS, khách hàng xịn này chính là bản thân chính là mảng Thương mại điện tử của Amazon, nhưng càng về sau này có hàng loạt rất nhiều những khách hàng Enterprise khác cũng xài AWS. Core bên trong là những web services mà AWS cung cấp, chi phí ban đầu tuy lớn, nhưng khi đạt Economic of Scale thì cực rẻ.

– Với Prime, khách hàng xin ban đầu vẫn chính là cho các nhà cung cấp cho Amazon, nhưng bây giờ, hơn 40% hàng trong Fullfillment center của Amazon đang dành cho 3rd Party Merchants hết rùi, để làm FBA (Fullfillment by Amazon). Core bên trong là những Fullfillment Center của Amazon rải khắp nơi, chi phí lớn, nhưng lại vẫn có economic of scale.

– Và với câu chuyện của Whole Foods, đây chính là First-And-Best Customers cho Amazon Groceries Services. Trong vài năm tới khi tận dụng sự tích hợp của Whole Foods vào chính chuỗi Grocery delivery của Amazon, câu chuyện như 2 bạn trên sẽ lặp lại.

Câu cuối trong bài là hay nhất:

“At its core Amazon is a services provider enabled — and protected — by scale.”

Nói chung, thấy mấy bài phân tích này mới thấy mình chưa hiểu đủ sâu những vấn đề và thấy được “bài” của các ông lớn.

Source: http://buff.ly/2su5BCM